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Jornada sobre CAE. Madrid

En esta ocasión quisimos abordar la Coordinación de Actividades Empresariales de una forma un poco distinta. Para ello repartimos la jornada entre buenas prácticas de asociados y un taller de trabajo grupal.

Comenzó Daniel Martín (AFANIAS) presentando su organización que le sirvió de nexo con la presentación de su buena práctica. Se trata de una Asociación que trabaja por y para las personas con discapacidad intelectual, con una gestión de los riesgos muy particular enfocada hacia el Trabajador Especialmente Sensible.

Inicialmente se encontraron con que, una vez confirmado el proceso de contratación de sus servicios, sus clientes desconocían como trabajar y relacionarse con personas con discapacidad, lo que además motivaba más dificultades en las relaciones e incrementaba ineficientemente el volumen de documentación la faceta de Coordinación de Actividades Empresariales, presentándose dificultades en el proceso.

Para revertir este tipo de situaciones, comenzaron a fomentar una mejor integración de los trabajadores de AFANIAS en aquellas organizaciones que prestan sus servicios. Iniciativas como el asesoramiento y propuesta de formación para el trato con una persona con discapacidad, adaptación de la documentación del cliente a un lenguaje compresible para su colectivo – como por ejemplo la Información de los Riesgos del centro/cliente – visitas guiadas con sus trabajadores y rutas de reconocimiento por los centros de trabajo donde van a desempeñar sus funciones, con el fin de favorecer la familiaridad con el entorno, así como la actuación  ante una emergencia en el centro y el diseño de un plan de actuación y evacuación adaptado, son el núcleo de medidas encaminadas para mejorar la interacción con el Trabajador Especialmente Sensible en todo tipos de trabajos.

La siguiente en detallar su buena práctica fue Esther Fernández (AZUCARERA). Debido a su modelo de negocio, su punto álgido de actividad logística de CAE, se produce en los períodos campaña, donde se incorpora la materia prima y las materias auxiliares compradas destinadas al proceso de producción, a la par que produce la expedición de producto acabado y de co-productos en fábricas y centros de envasado que operan a turnos completos 24/7. Debido a la incesante actividad logística de estos períodos se centraron en hallar un punto de equilibrio entre sus recursos y la eficiencia en todo su apartado de abastecimiento y logística.

Como punto de partida disponen de una flota de proveedores de lo más heterogénea, desde empresas organizadas en el sector logístico hasta proveedores de servicios locales, incluso autónomos, en los que llegar al completo cumplimiento normativo es bastante complicado, sobre todo en estos picos de demanda. Hablamos de 184.000 operaciones al año. Así pues, centraron sus esfuerzos en remodelar su sistema de CAE de una forma más eficiente que, además, implicase una mejora de la gestión documental exigida por normativa. Pusieron el foco en la actividad, por encima de la documentación, objetivo que pretende minimizar al máximo los riesgos. Gracias a este enfoque y apoyados por el sistema de mejora continua, promovieron reuniones e interacciones entre los distintos agentes de la cadena para que tanto la problemática y la transmisión de información, como las distintas soluciones, partiesen de los propios agentes activos (jefes de logística, responsables agrícolas y técnicos de cultivos, transportistas, etc.) favoreciendo ese cambio cultural en el que la producción contempla e integra la prevención.

Distinguieron 3 fases: la de aprendizaje, en la que promueven las buenas prácticas tanto internamente como en sus proveedores mediante campañas informativas, simplificación de la información facilitada por los clientes, difusión en medios especializados o en la web de transportista. La segunda se centra en el control del riesgo e implanta medidas encaminadas a, siempre que se pueda, gestionar cada fase de la operativa con medios propios o, en su defecto, a garantizar una supervisión interna, por parte trabajadores a los que se prepara y se les forma específicamente para concienciarlos sobre los riesgos implicados y su procedimiento para la realización de un trabajo seguro. Además, esta segunda fase, se ha visto complementada con inversiones para mejoras en segregación de transporte y peatones, así como la facilitación de medios con los que eliminar/reducir riesgos. La última, la de autoaprendizaje, da acceso a su sistema de notificación a los proveedores para que puedan participar con su experiencia. A ello se les añade sistemas de penalización por exceso de pesos o una deshomologación particular centrada en el incurrente en el riesgo y que se extiende a las empresas si se produce una reincidencia.

El tercer ponente que quiso mostrarnos sus buenas prácticas fue Alberto Cueto (EDP España). Comenzó señalando que desde hace ya unos cuantos años, en las grandes empresas, se han ido descentralizando las actividades productivas y aumentando la subcontratación con lo que se ha ido transfiriendo las actividades de riesgo a las empresas de contrata con lo que también hemos transferido parte de los índices de siniestralidad. Aunque no es el caso de EDP pues ya se ha trabajado en este aspecto desde comienzos del año 2003, de una manera general, se ha comenzado a valorar, bajo su punto de vista, a raíz de que las empresas pasasen a ser solidarias en lugar de subsidiarias, mayormente, por las posibles repercusiones económicas e incluso penales. En el caso de las empresas energéticas han duplicado el número de contratas en los últimos años y se han trasladado parte de los riesgos del negocio y, por tanto, parte de los accidentes.

Entre el Servicio de Prevención y las áreas de negocio establecieron definir un sistema de catalogación de empresas, que se denominaron de Prioridad1, basados en el número y gravedad de los accidentes ocurridos anteriormente, la tipología de los riesgos de los trabajos a los que se iban a enfrentar y el número de trabajadores que iban a realizar los trabajos. Una vez seleccionadas y emplazadas cada empresa en su actividad, la línea de mando y el Servicio de prevención diseñaron un programa de auditorías, observaciones preventivas y reuniones de coordinación con las empresas. Con los informes obtenidos, presentados en el Comité de Dirección, se trataba de dar una valoración preventiva y calificación de las empresas que fuera tenida en cuenta, por las Áreas de Negocio, para las futuras licitaciones. Posteriormente, en el año 2009, mediante la implantación de un programa informático, uno de cuyos módulos se dedicaba a la gestión de contratistas, se consiguió  mejorar el sistema de gestión de las mismas basándose en una valoración objetiva, en términos de eficiencia preventiva, midiendo 4 parámetros de cada una de ellas: accidentalidad, gestión de las acciones correctoras que fueran propuestas, índices de subcontratación y auditorías realizadas por el SPM (servicio de prevención mancomunado).

La siguiente mejora tuvo lugar en 2011 con la implantación de este método en todas las licitaciones que se realizan, por parte del Negocio y la Dirección de Compras, y en las que existan riesgos importantes (altura, eléctrico, recintos confinados, atrapamientos, etc.) que consiste en que el Dpto. contratante aporta a Compras un porcentaje a considerar en prevención, el SPM envía los resultados del desempeño preventivo de las empresas a Compras y ésta tabula todo ello, dando un resultado que no depende únicamente del factor precio al bonificar la puntuación preventiva en la licitación.

Al año siguiente implantaron el índice global de prevención que unifica, para todas las Áreas de Negocio, tres factores: accidentalidad propia, accidentalidad de contratas y adherencia a los estándares que mide a su vez, 5 sub-apartados (acciones caducadas respecto propuestas, OPS, “no adecuaciones” derivadas de auditorías externas e internas, reuniones departamentales realizadas e investigación de accidentes e incidentes). Todo ello se reporta al Comité de Dirección dando un resultado global del índice para todas las Áreas y una comparativa en cada una de las unidades de negocio, que permite un seguimiento puntual, detectar desviaciones, planificar nuevos objetivos o corregir los existentes y promover la integración de la prevención tanto del personal propio como también de las contratas, persiguiendo la reducción de accidentes y tratando de llegar a obtener los mismos resultados en siniestralidad en el personal propio y en el de las empresas colaboradoras que trabajan en la Organización.

 

Tras la pausa del desayuno, proseguimos con un taller orientado al asesoramiento en una CAE más eficiente. Los promotores de la línea de Trabajo de CAE, Óscar Martínez (IMESAPI), Ágatha de Pablo (CANON) y Tomás Iglesias (ALSTOM Transporte) en colaboración con Miguel Ángel Muñoz (Abogado y Profesor Asociado en la Universidad de Barcelona), propusieron a los asistentes un ejercicio diseñado para disminuir el volumen de documentación en CAE.

La práctica consistió en dividir a los asistentes en tres grupos cada uno de los cuales harían el papel de empresas concurrentes, contratistas y principal. Mediante un ejemplo se solicitó a cada grupo que indicasen los requerimientos inherentes a su categoría, lo que la propia experiencia del asistente le motiva a solicitar, lo que habitualmente solicitan en esa posición y lo que pedirían para cubrir máximos.

Una vez finalizado el tiempo de reflexión y recopilación, cada grupo listó todos esos requerimientos. Acto seguido, Miguel Ángel, se encargó de dotar a los asistentes de criterios y argumentos jurídicos para limitar a lo estrictamente necesario todo ese listado. Dicho ejercicio sirvió además para animar al público a solventar dudas e invitar a la reflexión de hasta qué punto es posible mejorar la gestión de la documentación.

De nuevo, nos gustaría agradecer a nuestros ponentes su tiempo y su dedicación y, también, a todos los miembros de esta línea de trabajo. No se nos puede olvidar en nuestros agradecimientos a la Universidad Europea de Madrid, en concreto al Campus de Alcobendas, por acogernos en sus instalaciones.
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