About pandemics, accident analysis models and (un)certainty: a model for COVID-19

03/08/2021. Jesús Ariza, Safety Technician at Mobility ADO. Spanish Version/Versión en español.🌐

In 1931, a few years after the Great Influenza Pandemic of 1918, Heinrich published his book Industrial Accident Prevention with the famous pyramid and its domino effect model to explain the causes of the accidents and the influence of human error.

Most of us have ever used this pyramid trying to explain a relationship between the number of fatal, serious, minor accidents, incidents, etc. However, Heinrich speaks in his book about “injuries” not accidents. He puts the focus on the consequences and not on the event.

Therefore, we could use his model to analyze the development of a pandemic and to establish a linear relationship where less people with mild symptoms (or even asymptomatic if we would expand the pyramid a step further) would also decrease the severe cases and finally the number of deaths.

pyramid pandemic

Source: Own elaboration.

This idea of linearity (and proportionality) that underlies Heinrich’s model fits perfectly into simple systems (or at least simplified in our observations) and the immediate conclusion would be that by reducing the number of people infected, as if it were a domino, the number of serious cases and ultimately deaths would also be reduced.

This idea is tempting but during the last century it was seen that the model was too simple. In complex systems, or even in industries with high safety standards, accidents continued to happen. Some of them of notorious severity (nuclear sector, chemical, etc.).

And so, linear thinking evolved to reach the James Reason model known as the “Swiss cheese” model. In this model, accidents are caused by different causes, often latent, and placed at different levels of the organization that in certain circumstances overcome the existing barriers and generate the accident. This model has even used to show the different barriers to prevent a pandemic (coronavirus, malaria, etc.).

Source: International SOS

The great influenza pandemic of 1918 in Western Samoa

Among all the documented stories about the 1918 pandemic, we find one especially interesting for its apparent “simplicity” to be analyzed with this type of models. It is the one experienced in the Samoan islands in the South Pacific. At that time they were divided into Western Samoa (under the tutelage of New Zealand) and American Samoa (under the tutelage of the United States).

The virus arrived in Western Samoa on 7 November 1918 with a ship coming from New Zealand and with part of the crew already infected. In two months, a fifth of the population died. Instead, the governor of American Samoa, located a few miles away from Western Samoa, decreed a strict quarantine that resulted in no casualties.

Relying on Heinrich’s model it would be easy to establish a similarity between the domino model and the circumstances that lead to the spreading of the disease among the population so that if you avoid the first contagion you manage to avoid the rest (the famous patient O?).

However, the reality is usually not so simple, not even in a small island in the Polynesia, and when we analyze in a superficial way the events that occurred in both islands it would be more appropriate to use the Swiss cheese model in which the need for several causes is pointed out.

We might think about the ease of quarantining on an island, simply blocking the port at the entrance of any outside ship (not counting the need for supplies to arrive), but these islands were known to nineteenth-century European explorers as “Navigator Islands” because of the Samoans’ skidding skills so the governor of American Samoa had to establish a system of alliances and convinced the tribal leaders so that there would not be a trickle of contacts between the different islands.

As a summary, these would be the most relevant facts in both islands that could be organized in one of the different representations of the Swiss cheese model, establishing the failures/successes at the different levels (organization, environment and individual) that led to such opposite results.

Heinrich’s and Reason’s models share to varying degrees the idea of linearity, cause-effect relationships and probability of error and they are the ideas we have in mind in an accident investigation or in a risk assessment.

Walking towards systems approach

However, in the mid-twentieth century some researchers already recorded the limitation of this linear approach and the difficulty of clearly establishing cause-effect relationships, at least in complex systems. They went on to understand some systems as “tangent” structures that feed back as shown in the following figure that describes the development of related processes in the economic field.


Figure 2.2 Mutually coupled procesess, ‘The Functional Resonance Analysus Method’

An alternative way of understanding the development of a pandemic with this approach would be the following, understanding that we are no longer talking about the parts of a linear system with a certain probability of “failing” but about functions in a dynamic system that have a potential “variability” that in turn influences individually or in aggregate the development of the entire system.

Source: Own elaboration

This type of thinking is the conceptual basis of systemic models such as the Functional Resonance Analysis Method (FRAM) of the Professor Erik Hollnagel. In this model, the functions of a system are interrelated based on six aspects that characterize them and that are graphically represented by hexagons related according to the dependence between functions.

fram method hollnagel

Source: The Functional Resonance Analysis Method

Following the example of pandemics, a possible graphical representation using the FRAM would be as follows:






 Source: Own elaboration

Although graphically it is both interesting but complex what really adds value are the principles in which the method is based:

– Equivalence between failures and successes. It is assumed that the origin of both is in the variability of the system and not in a binary system where success has an origin (usually following the rules, the correct functioning of a piece, etc.) while failure has the opposite origin (skipping the rules, breaking a piece, etc.).

– Approximate adjustments. In socio-technical systems our knowledge about the operation of the system is always limited which makes, together with the limited availability of resources, that we constantly must adapt to our decisions and actions to the existing degree of knowledge.

– Emerging results.  In relatively simple systems, where their parts can be easily decomposed, the causes can be as real as the effects produced. However, in socio-technical systems the effects can be produced by transient phenomena that must be “reconstructed” rather than “found”.

– Resonance.  The last principle reflects that the dependencies between functions go beyond cause-effect relationships and are more similar to the tangent structures that we mentioned earlier so that a small variation in the mutation of a virus could “emerge” as one of the causes that combined with the rest of the functions of a system (health policies, capacity of the health system, population density, population pyramid, etc.) ends in an undesirable outcome such as a high mortality. Recalling the famous butterfly effect, we could talk about the flutter of a bat in one part of the world can cause a collapse at the other end of the world.

I would not dare to say that one model of thinking is better than the other although clearly to understand the world in which we live I have a predilection for Hollnagel’s ideas. One point to consider when choosing one model or another is the level of detail at which we are moving to understand the system analyzed.

For instance, I would not use FRAM to analyze a fall from a ladder but I would use it to analyze the whole system that leads to the previous conditions so that at a given moment that accident occurs and yet at another very similar moment it does not occur. Because that is one of the most powerful ideas behind this model. The idea that certainty is given only by the retrospective of the situation studied but that we live in the uncertainty generated by the variability of the system itself.

It is not a question of disdaining “old” models in favor of “new” models without a critical analysis. We must remember the fundamentals of the scientific method in our profession as my old zoology book explained better in its introduction:

“Scientific knowledge undergoes constant revision and occasionally radical alteration as scientists constantly probe the nature of the world. Flaws and errors are found and corrected, previously contradictory results are harmonized under a new theory, neglected facts suddenly gain importance.

Science is a dynamic process taking place simultaneously on many fronts. Hypotheses are framed, experiments and tests are devised, theories are supported or rejected, and no conclusion is beyond revision if new observations or results warrant the change. It is from this constant intellectual ferment that the real strength and excitement of science springs”.

In conlusion, I would just add that:

as long as the legislation forces us to use the same ideas and models to assess risks or investigate accidents… we will have to do so;

as long as the urgency of circumstances forces us to protect ourselves with the same methods as a century ago… we will have to do so.

but also:

➡️ no one, not even ourselves, should limit our ability to expand the way we understand and analyze the reality ⬅️

Sobre el autor

Jesús Ariza Jesús Ariza has a degree in Environmental Sciences and works as Safety Superior Technician at Mobilty Ado. He has developed his professional career in different areas of occupational health, safety and environment. He complements his work activity with participation in initiatives to disseminate and develop new visions and tools such as Safety II, FRAM, etc.

* The opinions expressed by the author are strictly personal and should not be construed as official views of Mobilty Ado or PRLInnovación.


Blog PRLInnovación

Pandemias, investigación de accidentes e (in)certidumbre: un modelo para el COVID-19


29/07/2020. Por Jesús Ariza, Técnico de PRL en Mobility ADO. English Version/Versión en inglés.🌐

En 1931, unos años después de la pandemia de gripe de 1918, Heinrich publicó su libro sobre prevención de accidentes industriales con la famosa pirámide y su modelo del efecto dominó para explicar las causas de los accidentes estudiados y la influencia del error humano.

La mayoría hemos utilizado alguna vez esta pirámide tratando de explicar una relación entre el número de accidentes mortales, graves, leves, incidentes, etc. Pero Heinrich habla en su libro de “injuries” (daños a la salud) no de accidentes, es decir pone el foco en las consecuencias y no en el evento.

Por tanto, podríamos utilizar por un momento su modelo para analizar el desarrollo de pandemias y establecer algún tipo de relación lineal que nos invite a pensar que si desciende el número de personas con síntomas leves (o incluso asintomáticas si ampliáramos un peldaño más la pirámide) descenderían también los casos graves y por último el número de fallecidos.


Esta idea de linealidad (y proporcionalidad) que subyace en el modelo de Heinrich encaja perfectamente en sistemas simples (o al menos simplificados en nuestras observaciones) y la conclusión inmediata sería que al reducir el número de personas contagiadas, se reduciría también el número de casos graves y en última instancia de fallecidos, como si de un dominó se tratara. La idea es tentadora.

Pero durante el siglo pasado se vio que el modelo resultaba excesivamente simple en sistemas que se iban volviendo cada vez más complejos, y donde incluso en entornos relativamente seguros se seguían produciendo accidentes, algunos de ellos de notoria gravedad (sector nuclear, químico, etc.).

Y así, el pensamiento lineal evolucionó hasta llegar al modelo de J. Reason popularizado como el modelo del “queso suizo” en el que se apunta que los accidentes son provocados por diferentes causas, muchas veces latentes, y ubicadas en diferentes niveles de la organización que se “alinean” en unas circunstancias determinadas para superar las barreras existentes y generar el accidente.

Fuente: Eurocontrol

Un ejemplo histórico

De entre todas las historias documentadas sobre la pandemia de 1918, encontramos una especialmente interesante por su aparente “simplicidad” para ser analizada con este tipo de modelos. Se trata de la vivida en el archipiélago de Samoa, situado en el Pacífico Sur, y que en aquella época estaba dividido en Samoa Occidental (bajo tutela de Nueva Zelanda) y en la Samoa Americana (bajo la tutela de los Estados Unidos).

El virus llegó a Samoa Occidental el 7 de noviembre de 1918 con un barco procedente de Nueva Zelanda y con parte de la tripulación ya contagiada. En dos meses falleció una quinta parte de la población. En cambio, el gobernador de la Samoa Americana, situada a unas millas de distancia de Samoa Occidental, decretó una estricta cuarentena que propició que no se produjera ninguna víctima.

Apoyándonos en el modelo de Heinrich sería fácil establecer una similitud entre las fichas del dominó y las circunstancias que llevan al contagio de una población de forma que si evitas el primer contagio consigues evitar los restantes (¿el famoso paciente O?).

Sin embargo, la realidad no suele ser tan simple, ni siquiera en un pequeño archipiélago de la Polinesia, y al analizar de forma superficial los acontecimientos ocurridos en ambas islas, sería más apropiado utilizar el modelo del queso suizo de Reason en el cual se apunta a la necesidad de que se produzcan varias causas.

Podríamos pensar en la facilidad de establecer una cuarentena en una isla, simplemente bloqueando el puerto a la entrada de cualquier barco exterior (sin contar con la necesidad de que lleguen suministros), pero estas islas eran conocidas por los exploradores europeos del siglo XIX como «Islas Navegador» debido a la destreza para navegar de los samoanos, con lo que el gobernador de la Samoa Americana tuvo que establecer un sistema de alianzas y convencer a los líderes tribales para que no se produjera un “goteo” de contactos entre las diferentes islas.

A modo de resumen, estos serían los hechos más relevantes en ambas islas que podrían ser organizados en alguna de las diferentes representaciones del modelo del “queso suizo” estableciendo los fallos/aciertos en los diferentes niveles (organización, ambiente e individuo) que llevaron a resultados tan opuestos.



El 07/11/1918 llega a puerto desde Fiji el barco Talune con parte de la tripulación enferma.

El 03/11/1918 llega a puerto desde Honolulu el SS Sonoma con 1 fallecido y 14 con síntomas.

El oficial de  los procedimientos de cuarentena realizó un breve cuestionario formal.

Se estableció una fuerte cuarentena para todos los tripulantes y para el resto de barcos.

El capitán rebajó la seriedad de los síntomas de la tripulación en sus explicaciones.

Se establecieron medidas de control y distanciamiento entre la población local.

La tripulación había arriado la bandera amarilla que llevaban desde la última escala en Fiji, donde ya había estado en cuarentena.

La relación entre el gobernador y líderes tripales permitió un férreo control del tráfico de embarcaciones hacia el puerto principal.

Se permitió el desembarco de pasajeros enfermos. Días después, incluso se envió un barco a la S. Americana con el correo.

No se permitió ningún contacto con el barco enviado por la S.amoa Occidental para entregar el correo.


Falleció el 22% de la población.

No hubo ningún fallecido.

Los modelos de Heinrich y de Reason comparten en diferente grado la idea de linealidad, relaciones causa-efecto y probabilidad de que se produzca un error y son las ideas que tenemos en mente tanto cuando realizamos la investigación de un accidente como cuando realizamos una evaluación de riesgos.

Sin embargo, a mediados del siglo XX algunos investigadores ya dejaron constancia de la limitación de este enfoque lineal y la dificultad de establecer claramente relaciones causa-efecto, al menos en sistemas complejos, y pasando a entender algunos sistemas como estructuras “tangentes” que se retroalimentan como se muestra en la siguiente figura que describe el desarrollo de procesos relacionados en el ámbito económico.


Figura 2.2 Procesos acoplados mutuamente, ‘The Functional Resonance Analysus Method

Una forma alternativa de entender el desarrollo de las pandemias con este enfoque sería la siguiente, entendiendo que ya no estamos hablando de componentes de un sistema lineal con una determinada probabilidad de que “fallen” sino de funciones de un sistema dinámico que tienen una potencial “variabilidad” que a su vez influye de forma individual o agregada en el desarrollo de todo el sistema.

Fuente: Elaboración Propia

Este tipo de pensamiento es la base conceptual de modelos sistémicos como el Método de Análisis de Resonancia Funcional del profesor danés Erik Hollnagel (FRAM por su acrónimo en inglés, Functional Resonance Analysis Method), en el que las funciones de un sistema se interrelacionan en base a seis aspectos que las caracterizan y que gráficamente se representan mediante hexágonos relacionados según la dependencia entre funciones.


Siguiendo con el ejemplo de las pandemias, una posible representación gráfica utilizando el FRAM sería la siguiente (clica en la imagen para agrandarla.):






 Aunque gráficamente es a la vez interesante pero complejo, lo que realmente aporta valor del método son los principios en los que se fundamenta:

–  Equivalencia entre fallos y éxitos. Se asume que el origen de ambos está en la variabilidad del sistema, y no en un sistema binario donde el éxito tiene un origen (normalmente seguir las reglas, el funcionamiento correcto de una pieza, etc,.) mientras que el fracaso tiene el origen opuesto (saltarse las reglas, rotura de una pieza, etc.).

–  Ajustes aproximados. En sistemas socio-técnicos, nuestro conocimiento sobre el funcionamiento del sistema siempre es limitado; lo que hace, unido a la disponibilidad limitada de recursos, que constantemente tengamos que adaptar nuestras decisiones y actuaciones al grado de conocimiento existente.

–  Resultados emergentes. En sistemas relativamente simples y donde sus partes pueden ser descompuestas fácilmente, las causas pueden ser tan reales como los efectos que producen; pero en sistemas socio-técnicos, los efectos pueden ser producidos por fenómenos transitorios que deben ser “reconstruidos” en lugar de “encontrados”.

–  Resonancia. Las dependencias entre funciones van más allá de relaciones causa-efecto y se asemejan más a estructuras tangentes, de forma que una pequeña variación en la mutación de un virus podría “emerger” como una de las causas que, combinadas con el resto de funciones de un sistema (políticas de salud, capacidad del sistema sanitario, densidad de población, pirámide poblacional, etc.), terminen en un desenlace no deseable como una alta mortalidad.

Recordando el famoso efecto mariposa podríamos hablar de que el aleteo de un murciélago en una parte del mundo puede provocar el colapso en el otro extremo del mundo.

Y ahora… ¿qué?

No me atrevería a decir que un modelo de análisis sea mejor que otro, aunque claramente para entender el mundo en que vivimos tengo predilección por las ideas de Hollnagel. Una consideración a tener en cuenta a la hora de elegir un modelo u otro es el nivel de detalle en el que nos estamos moviendo para entender el sistema analizado.

Por ejemplo, no utilizaría el FRAM para analizar una caída a distinto nivel desde una escalera, pero sí lo utilizaría para analizar el “sistema” que lleva a que se den las condiciones para que en un momento dado se produzca esa caída y, sin embargo, en otro momento dado muy similar no se produzca. Porque esa es una de las ideas más potentes que subyacen en este modelo: la idea de que la certidumbre nos la da sólo la retrospectiva de la situación estudiada, pero que en realidad vivimos en la incertidumbre generada por la propia variabilidad del sistema.

De igual forma, no se trata de desdeñar “viejos” modelos en favor de “nuevos” modelos sin un análisis crítico sino de no olvidar los fundamentos del método científico en nuestra profesión o, como mejor explica mi antiguo libro de zoología en su introducción: 

“El conocimiento científico conlleva una constante revisión, y ocasionalmente alteraciones radicales, según los científicos prueban constantemente la naturaleza del mundo. Defectos y errores son encontrados y corregidos, resultados previamente contradictorios son armonizados bajo una nueva teoría, hechos sin importancia de repente resultan fundamentales.

La ciencia es un proceso dinámico que tiene lugar simultáneamente en muchos frentes. Las hipótesis son establecidas, los experimentos y comprobaciones son realizadas, las teorías son validadas o refutadas, y ninguna conclusión está por encima de ser revisada si nuevas observaciones y resultados garantizan un cambioDe este constante fermento intelectual florece la verdadera fuerza de la ciencia”.

Y sólo añadiría, para terminar, que:

 mientras la legislación nos obligue a utilizar las mismas ideas y modelos para evaluar riesgos o investigar accidentes… tendremos que hacerlo;

– mientras que la urgencia de las circunstancias nos obligue a protegernos con los mismos métodos que hace un siglo… tendremos que hacerlo.

Pero, en paralelo:

➡️ nadie, ni siquiera nosotros mismos, debería limitarnos nuestra capacidad

para ampliar la forma de entender y analizar la realidad. ⬅️

Sobre el autor

Jesús Ariza es Licenciado en Ciencias Ambientales y Técnico Superior en PRL. Ha desarrollado su carrera profesional en diferentes sectores en las áreas de seguridad y salud en el trabajo y medioambiente. En paralelo complementa su actividad laboral con la participación en iniciativas para divulgar y desarrollar nuevas visiones y herramientas como Safety II, FRAM, etc

* Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de Mobilty Ado ni de PRLInnovación.


Blog PRLInnovación

¿Cómo gestionar el malestar psicológico del Coronavirus (Covid-19) en el trabajo?

La alerta sanitaria generada por la epidemia del Coronavirus (COVID-19) está generando un malestar psicológico en muchos trabajadores que es necesario empezar a gestionar también de forma eficaz desde el ámbito de la empresa.

Anabel Fernández, CEO de Affor Prevención Psicosocial, y Mª Carmen Rodríguez, Coordinadora del Área de Psicología de Affor abordan las principales recomendaciones y pautas que debemos seguir para promover un afrontamiento psicológico óptimo en nuestro día a díamanteniendo a raya emociones como el miedo, y gestionando adecuadamente situaciones que puedan provocar estrés y ansiedad, entre otras.

Transcripción del podcast:

  • ¿Cuáles son las emociones más comunes que nuestros empleados pueden estar experimentando en estos momentos?

La emoción que está aflorando en estos momentos en todos nosotros, incluido por supuesto en algunos psicólogos. es el miedo. El miedo es una emoción que se hace más grande de lo que debería debido a la incertidumbre, que aparece en momentos en los que nos enfrentamos a situaciones que no conocemos. Una situación que, además de ser nueva, ha resultado también muy abrupta. Pero el miedo es también una emoción necesaria que tenemos todos los seres humanos, una herramienta necesaria para estar a salvo y para evitar comportamientos de riesgo.

Cuando los niveles de incertidumbre crecen (como nos está pasando ahora mismo), el miedo provoca situaciones de bloqueo en las que no funcionarán las herramientas necesarias para afrontar nuestro día a día a nivel personal y profesional. La incertidumbre en este momento es muy grande en parte porque ningún profesional (sanitario, médico ni psicólogo) puede contestar con precisión hasta cuándo va a durar esta situación ni cuáles son las consecuencias exactas. Esto genera una incertidumbre global, y en algunas personas una sensación de miedo, por lo que debemos ofrecer herramientas para poder controlar estas situaciones.


  • Si el miedo es la principal emoción a la que debemos hacer enfrente, ¿cuáles son esas herramientas y pautas básicas que podríamos seguir para combatirlo?

Para poder arreglar algo, primero hay que identificarlo y aceptarlo. Todos tenemos gente a nuestro alrededor que en los primero días pensó: “esto no es tan grave” o “a mí no me está afectando”. Pero puede que, en el fondo, esa persona sí sienta miedo y una gran preocupación. Lo primero es reconocer que una situación realmente nos preocupa, para así poder compartir nuestras emociones con nuestro entorno, tanto con nuestros compañeros de trabajo como con las personas con las que convivimos. Compartir esa preocupación alivia el nivel de tensión que nos produce y además nos ofrece otro tipo de respuestas a las que nosotros mismos estamos sintiendo, es decir, nos genera alternativas a nuestros propios pensamientos.

Para combatir el miedo también es importante estar bien informados, y para ello no hay que estarlo ni mucho ni poco: es igual de malo no querer saber nada, que querer saberlo todo. Debemos seleccionar muy bien las fuentes de información: tenemos colapsados los emails, los whatsapp, etc, de muchas informaciones y vídeos acerca del coronavirus (Covid-19), pero debemos intentar seleccionar y filtrar esta información, y solo quedarnos con las fuentes contrastadas, y el resto desecharlas. De lo contrario, incrementará nuestra sensación de incertidumbre.



La preocupación individual y social es una realidad con la que nos vamos a tener que manejar; lo importante es cómo mantenemos esta preocupación a raya. Habrá momentos del día en los que inevitablemente estemos preocupados, pero todos necesitamos, ahora más que nunca, establecer unas mínimas rutinas de ocio y de trabajo para que la preocupación no esté sobrevolando continuamente nuestras cabezas.

  • En los primeros días se produjeron escenas de largas colas en los supermercados, aun cuando desde las instituciones se nos ha insistido en que el suministro estaba garantizado. ¿Es posible que el miedo también se contagie?

Por supuesto. Los seres humanos somos gregarios, es decir, vivimos en grupos, por lo que es muy fácil que una emoción se expanda rápida y fácilmente; por ejemplo, la alegría de un concierto en vivo, En un caso contrario, se produce la “ansiedad gregaria”, una situación de preocupación latente y global como la provocada por el Covid-1, es igualmente posible que esa sensación de malestar la hagamos contagiosa al resto de personas que nos rodean.

Ahora nos preguntamos: “¿por qué este tipo de comportamientos compulsivos de compra, aunque nos están transmitiendo, una y otra vez, que no va a haber problemas de abastecimiento?” Cuando siente incertidumbre, el ser humano necesita sentir control sobre algo, y ahora se ha manifestado a través de las compras de productos de higiene, de alimentación y del manido papel higiénico, que agotamos los primeros días de todos los centros comerciales. El por qué reside en que, el que se queda sin hacerlo, puede llegar a preguntarse: “¿y si al final resulta que el resto tiene razón?”. Ese “por si acaso” que tenemos en la cabeza muchos seres humanos es el que nos ha hecho comportarnos de esta manera, porque nos da una pequeña herramienta de control sobre la situación que estamos viviendo.

“Cuando siente incertidumbre, el ser humano necesita sentir control, y se ha manifestado a través de las compras compulsivas de productos de higiene y alimentación”.

  •  A nivel de prevención de riesgos laborales, la situación de crisis sanitaria global entraría dentro del área de Riesgos Biológicos. Pero a nivel de gestión del estrés, y por tratarse de una emoción individual, ¿qué podrían hacer los prevencionistas y directores de recursos humanos para minimizar este malestar?

Todos los departamentos de prevención deben asumir que las organizaciones van vivir esta temporada una situación anómala en la que se implantarán medidas excepcionales, adaptándonos a situaciones nuevas y que hasta hace poco ni siquiera habíamos contemplado. Recomendamos facilitar el teletrabajo siempre que sea posible para dar más sensación de seguridad a los trabajadores, quienes ejercerán su trabajo con una mayor sensación de control.

También pueden aportarse medidas de conciliación laboral, como flexibilizar los horarios en la medida de lo posible, e incluso, en aquellos casos en los que se pueda, adelantar vacaciones. Habrá trabajadores que deberán cuidar de familiares y personas mayores, y con estas medidas podemos transmitirles que la empresa está remando en su favor y que va a intentar ayudarles también en lo que respecta a su labor profesional.

En este sentido, la comunicación es un mecanismo al alcance de todos y su uso puede ser o no causa de riesgo psicosocial: la comunicación. Ahora más si cabe,  las herramientas de comunicación deben utilizarse de forma efectiva. Aquellas organizaciones que sepan a ciencia cierta que puede mantener los trabajos y los salarios, es recomendable que lo transmitan a los trabajadores, pues les reducirá la incertidumbre acerca de si van a poder seguir o no en sus puestos, o si van a cobrar a fin de mes. Ese tipo de mensajes, que pueden resultar obvios para los mandos, pueden no serlo tanto para los trabajadores, y comunicándolo podemos rebajar el nivel de incertidumbre.

También es importante que, con aquellas personas que no pueden teletrabajar, la comunicación se dirija hacia la garantía de que su salud y seguridad van a ser cubiertas. En estos momentos las personas tienen miedo de desplazarse a sus lugares de trabajo, porque tienen que coger los medios de transporte y no saben si sus oficinas van a estar desinfectadas. Es importante ser consciente de las emociones de las personas y de que la comunicación hace que el riesgo psicosocial aumente o disminuya: muchos trabajadores se quejan de que “mi jefe no me comunica”, “mi jefe no me dice”, “no sé cómo comunicar esto ni a quien comunicarlo”… Ahora es el momento de que recuperemos una herramienta tan básica como es el habla y la comunicación, para ponerla a disposición de nuestros empleados.

Por otro lado, se ha detectado un repunte de mandos intermedios con ataques de ansiedad. Se comete el error de dar por hecho que los mandos intermedios saben gestionar la ansiedad de sus empleados, pero no siempre va a ser así.  Hay que entender que ahora mismo hay personas no tienen las herramientas que creíamos que tenían. No hay que dar por supuesto que un coordinador vaya a saber gestionar el tipo de estrés que tienen ahora los empleados. Los responsables no siempre van a poder controlar todo ese tipo de variables, y vamos a tener que ayudarles entre todos a que la situación se vaya normalizando.

  • En esta situación es normal que los niveles de concentración disminuyan. ¿Qué consejos podemos dar a los empleados para intentar, en la medida de lo posible, estar concentrados en el puesto de trabajo?

Cuando tenemos altos niveles de estrés, miedo y ansiedad, nuestra concentración, atención y memoria pasan a un segundo plano y caen en picado y sus niveles no están en el punto que desearíamos. Independientemente del puesto y tareas, lo primero es intententar descansar lo mejor posible. El cuerpo humano es como una batería de móvil: necesita una recarga diaria, como cuando lo dejas enchufado por la noche. Nosotros tenemos que hacer algo parecido. Necesitamos dormir y necesitamos descansar para que el cuerpo, al día siguiente, se sienta con las herramientas de nuevo activas. El descanso es la única garantía para que está herramienta funcione y la concentración vuelva otra vez al estado original del día anterior.

La reducción del uso del móvil es otra de las claves: cada vez que recibimos un whatsapp, tardamos una media de 3 a 5 minutos en abrirlo, leerlo, contestar y volver a concentrarnos. Por ello instamos a limitar el uso del móvil durante la jornada de trabajo, e incluso a poderlo en modo avión. También podemos iniciar el día abordando primero las rutinas más fáciles, para asegurarnos el éxito. De esta manera es más probable que, como me veo capaz de realizarlo, mi nivel de concentración aumente progresivamente, de forma que en escalada iremos aumentando el ritmos.

“Tardamos una media de 3 a 5 minutos en abrir, leer y contestar cada whatsapp, además del tiempo que necesitamos para volver a concentrarnos”.

En ese sentido, también es importante respetar las pausas, que están precisamente para que podamos rebajar el nivel de alerta y volver a la carga cinco o seis minutos después. Por supuesto, no hay que dedicar estas pausas a hablar del coronavirus (Covid-19). Hasta hace una semana no lo hubiésemos, y ahora tampoco debemos. Es complicado, pero existen otras mil cosas de las que hablar: series de televisión que estamos viendo, anécdotas divertidas con los hijos, parejas o familia en casa, listas de música, páginas web con recursos para relajarse y hacer gimnasia… Así, en vez de estar centrándonos en el problema, compartimos información un poco más alegre.

De todas formas, si alguien experimenta un crecimiento en el nivel de estrés durante la jornada laboral porque inevitablemente se ha concentrado en el problema, es muy importante que ese probable ataque de ansiedad se ponga en conocimiento de un responsable para que éste pueda intentar resolver la situación. Ahora más que nunca, debemos interiorizar la necesidad de no callarnoslos problemas; algo a lo que tenemos tendencia, pero de lo que ahora podemos desprendernos.

De la misma forma, la gente que es muy exigente y siempre quiere dar el 1.000% en su trabajo y en su vida, deben entender que ahora no es el momento. Estamos poco concentrados, o un poco menos concentrados, y va a ser fácil que nuestros niveles de rendimiento sean más bajos de los deseables. Intentaremos hacer nuestras rutinas de trabajo y llegar a nuestros objetivos, pero sin grandes excelencias. Es el momento de adaptarnos a esta situación nueva y ver cómo poco a poco vamos a salir adelante e ir subiendo esos niveles de exigencia.

  • ¿Cuáles son los diferentes escenarios que podemos encontrarnos y cómo debemos abordar cada uno de ellos?

  NO estar contagiado por coronavirus (Covid-19) y SÍ tener la posibilidad de teletrabajar

En este caso, intentaremos quedarnos en casa, tal como se nos está recomendando que hagamos, y permanecer tranquilos a nivel emocional. Es más fácil decirlo que llevarlo a cabo, pero posible si se identifican previamente los pensamientos que pueden generar malestar. Estos pensamientos son muy intrusivos y actúan como balas, aparecen sin darnos cuenta, pero es necesario ser conscientes de que han aparecido para poder solucionarlos: si no somos conscientes, será muy difícil que podamos rebajas su intensidad

Después llega la identificación de la emoción a la que va ligado ese pensamiento, y el deber de darle salida. Si un pensamiento negativo me pone triste y necesito llorar, debo llorar; y si necesito una vía de escape, debo compartirlo. Dar salida a las emociones hará que se vayan asumiendo poco a poco, y permitirá incluso cuestionarse qué nos está sucediendo por dentro. Estamos en una situación complicada, pero se nos está transmitiendo que, si tomamos las medidas adecuadas, todos vamos a salir hacia delante, y la enfermedad sólo impactará de forma grave en sectores de riesgo o que no tomen las medidas adecuadas. 

También es importante que, si pertenecemos a este primer grupo de personas teletrabajando y no contagiadas, sigamos teniendo en cuenta la importancia de la información: evitar la sobreinformacion, dosificar la que nos llega (luchando contra su recopilación y la sensación de falso control), y compartirla con responsabilidad. Responsabilidad no sólo al contrastar las fuentes, si no al tener en cuenta con quién comparto cada información. Puede que yo no sea una persona miedosa, pero si comparto información catastrofista con alguien más nervioso, puede que sin quererlo esto le genere un cuadro de ansiedad. Es muy importante autocuidarse, pero también cuidar a las personas de nuestro entorno. La información no impacta a todos de la misma manera.

  NO estar contagiado de coronavirus (Covid-19) y NO tener posibilidad de teletrabajar

Esto ocurre con un probable 85% de los trabajadores. En este caso, además del autocuidado también es importante que, cómo responsables de seguridad y salud garanticemos la salubridad de las personas de vuestros equipos. La gente tiene miedo de bajar al metro, ir en autobús o coger un ascensor. Hay que transmitir al trabajador, en la medida de lo posible, que no va a correr peligro si viene a trabajar.

 SÍ estar contagiado de coronavirus (Covid-19) o tener riesgo de contagio

Aplicable a riesgo propio o por estar cuidadno de personas mayores o de un sector vulnerable. En la parte técnica de la situación, en principio estas situaciones se van a cursar como una baja laboral por accidente de trabajo, y que desde el primer día de baja el Estado se va a hacer cargo del 75% del salario.

A nivel emocional, lo primero que debemos intentar es no ponernos en la peor de las situaciones de forma anticipada. Es comprensible que, si nos dicen “tienes el Covid-19, la primera reacción sea de miedo e incluso pánico, pero debemos recordar que, por lo que se nos está transmitiendo, la gran mayoría de personas que tienen está infección se van a curar y lo van a hacer en un periodo de tiempo más o menos rápido, es decir, que el estado de enfermedad no dura no dura indefinidamente y la más que probable cura se produce cuestión de semanas. 

También debemos apoyarnos en nuestra propia experiencia: la mayoría de nosotros somos trabajadores de mediana edad que seguramente hayamos vivido acontecimientos de igual o mayor ansiedad individual. Es cierto que la situación de ahora es global e inédita, pero a nivel individual seguro que hemos sido capaces de enfrentarnos a otras situaciones dramáticas de las que hemos sabido salir y que con el tiempo hemos dicho “lo he cosnseguido”. Es necesario que nos repitamos ese mensaje de superación: “voy a salir de esta situación, y lo voy a hacer incluso reforzado, porque voy a poner en práctica herramientas que antes no sabía ni que estaban a mi alcance”. 

También influye la localización: España es un país con uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, y con unos profesionales que están volcándose al 1.000% para cuidar a toda la población, tanto aqualla con síntomas del Covid-19 como los que no. Esto debe dar tranquilidad a las personas que hayan dado positivo en coronavirus o estén en riesgo: hay una más que elevada probabilidad de que salgan adelante.

 NO estar contagiado de coronavirus (Covid-19) ni en riesgo de contagio, pero SÍ en riesgo psicosocial

Una situación de bienestar estrictamente físico, pero en la que se encuentren desbordados psicológicamente y cuyo nivel de ansiedad no les permita estar en su puesto de trabajo, ni de forma presencial ni en teletrabajo.

Esto puede asustar a nivel empresarial, pero hay un dato que conviene recordar: casi el 60% de las bajas de contingencia que se cursan en España ya eran provocadas por motivos de ansiedad y estrés. Por ello es muy importante entender que estos días más que nunca habrá personas que, por su forma de ser, se vean desbordadas y no sean capaces de afrontar esta situación. Es una temporada excepcional y debemos todos de hacer un ejercicio de empatía para entender que ciertas personas necesitarán apoyo psicológico y cursar una baja.

Estas son algunas de las consultas a las que Affor Prevención Psicosocial está dando respuesta:

  • Tengo en marcha la toma de datos de una evaluación de riesgos psicosociales. ¿Debo paralizarla o no?

En el momento actual, Affor desaconseja realizar mediciones sobre condiciones de trabajo.  Es inevitable que el trabajador dé su respuesta en relación a las circunstancias actuales, y como el objetivo de estos procesos es tratar de obtener una información fidedigna, la recomendación es pausarlos y retomarlos cuando todo vuelva a la normalidad.

  • Si la evaluación de riesgos se realizó hace unos meses? , ¿deja de tener validez?

El estudio sigue teniendo validez, porque seguramente arrojó propuestas de mejora que podremos retomar después. Eso sí, no debemos tardar más de 2 años en repetirlo.. Además, aunque la plantilla retomará el ritmo normal de trabajo, algunos de ellos podrán tener sintomatologías derivadas de la crisis, por lo que la nueva evaluación deberá ser más completa.

  • ¿Las evaluaciones de riesgos psicosociales que se realicen después de la crisis serán mejores?

Las ERP deberán mejorar, no tanto por el incremento que experimentarán en número, si no por el uso que se hará de ellas. Es indiscutible que la salud emocional afecta al lugar de trabajo, y tendremos la oportunidad de reivindicar la importancia de la psicosociología y situarla en el lugar en el que siempre ha debido estar además. Saldremos sensibilizados con la idea de que la salud es una prioridad, a nivel público y a nivel organizativo, y ahora es un buen momento para enriquecer esos estudios psicosociales.

    • ¿Qué podemos hacer, desde las empresas, con los mandos que están sobrepasados por las circunstancias?

De los mandos se espera que tengan una gestión emocional adecuada para no trasladar sensación de alarma a la plantilla, pero no pueden hacerlo solos. Debemos acompañar y dar un seguimiento individual a los mandos intermedios, darles un espacio, por ejemplo de una hora semanal, en el que pueda estar atendido por un profesional psicológico y en el que puedan comunicar cómo se sienten, para poder orientarles en su gestión emocional.

      •  ¿De qué forma pueden ayudar las empresas a aquellos trabajadores que están presentando mayores síntomas de ansiedad?

    Podemos facilitarle recursos de gestión emocional, por ejemplo desde Affor se ofrecen los siguientes recursos psicoeducativos, gratuitos y abiertos, para que los prevencionistas puedan darles difusión entre sus empleados a través de los canales de  comunicación internos.

Nuestro partner experto

  • Para cualquier duda sobre la gestión psicosocial del Coronavirus (Covid-19) en el trabajo, puede ponerse en contacto con marketing@affor.es.

Más recursos de #SomosComunidadPRL

Formulario de Contacto PRLInnovación
Si desean ponerse en contacto con PRLInnovacion, por favor, no duden en rellenar este breve formulario habilitado para tal efecto.







    Política de Privacidad

    Responsable: PRLInnovación +info. Finalidad: gestión de información solicitada +info. Legitimación: relación contractual- consentimiento +info. Destinatarios: mailchimp (novedades) y sólo obligación legal (Política) +info. Derechos: derecho a acceder, rectificar, limitar y suprimir los datos +info