‘La Paradoja de la Innovación’: cuatro formas de desarrollar la Cultura Preventiva

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Por Jesús Ariza, Técnico de PRL en Mobility ADO.

Uno de los libros que más me ha llamado la atención últimamente es La Paradoja de la innovación: por qué las buenas empresas mueren de éxito y qué hacer al respecto (Tony Davila y Marc J. Epstein). Aunque no es un libro que tenga que ver con la Seguridad y Salud en general, ni con la Cultura Preventiva en particular; es de gran ayuda para entender mejor las organizaciones en las que desarrollamos nuestra labor.

Cuando nos basamos en un enfoque preventivo para clasificar una organización, solemos utilizar herramientas como la Curva de Bradley (DuPont) o la escalera de la cultura preventiva de Parker. Pero hay otras formas complementarias de entender las organizaciones, por ejemplo, desde un punto de vista de la cultura innovadora predominante.

De acuerdo con los autores de este libro la innovación se puede distinguir en dos tipos: la innovación disruptiva y la innovación incremental.

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Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

Cuando los profanos en la materia hablamos de innovación, probablemente lo hacemos con la imagen en la cabeza de algún genio desarrollando la última novedad tecnológica encerrado en el garaje de su casa. Digamos que sería el ejemplo extremo de innovación disruptiva y pocos pensaríamos en nuestras propias organizaciones.

Sin embargo, en el otro extremo de la innovación se encontraría la innovación incremental que se da en negocios y mercados maduros donde se busca “reducir los costes un céntimo extra por cada unidad y hacerse con un palmo adicional del mercado gracias a productos y operaciones mejorados“.

Ambos tipos de innovación son necesarios y, lo que resulta interesante desde un punto de vista preventivo, es cómo el tipo de innovación predominante en una organización marca las relaciones entre todos los niveles, cómo se establecen y planifican los objetivos y, en último término, cómo se afrontan los obstáculos para alcanzar dichos objetivos (incluidos los relacionados con la Seguridad y Salud).

El tipo de innovación predominante en cada organización combinado con el estilo de gestión produce una serie de modelos de innovación.

Modelos de Innovación

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      • Progreso constante: planificación de arriba abajo y fijación de metas incrementales que inducen a las personas a innovar para alcanzarlas.
      • Mejora emergente: resultado de procesos estructurados para estimular y obtener ideas incremantales por toda la organización.
      • Apuestas estratégicas: intentos de innovación disruptiva que dependen de la visión de un lider y de la capacidad de la empresa para ejecutarla.
      • Descubrimientos estratégicos: innovaciones disruptivas resultantes de combinar el genio colectivo de las organizaciones y sus redes.

Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

En cualquiera de los cuatro modelos descritos se podrían encontrar buenos y malos ejemplos de lo que es una adecuada política de Seguridad y Salud, porque la preocupación por la salud de trabajadores y clientes depende básicamente de los valores (reales) de la organización y no tanto de la forma de innovar. Pero cómo se afrontan los riesgos (conocidos y desconocidos), la cultura de confianza existente o cómo se trabajan los errores cometidos, está claramente influenciado por el modelo de innovación predominante en cada organización.

“Cómo se afrontan los riesgos, la cultura de la confianza, y los errores cometidos, están claramente influenciados por el modelo de innovación”.

Por ejemplo, en organizaciones que se encuentran en el extremo de la innovación incremental con un modelo de progreso constante se dispone de sistemas administrativos diseñados para reducir la variación y potenciar la eficiencia, ven la variación como un problema en lugar de como una oportunidad“. No es de extrañar que cualquier idea que vaya más allá de lo tradicionalmente aceptado como norma será dificil de implantar y el sistema de gestión (real) estará más basado en la idea de riesgo definida en la OHSAS 18001 que en la idea más amplia de “riesgo y oportunidad” que se empieza a vislumbrar en la ISO 45001.

Si nos enfocáramos en los indicadores, “las unidades de negocio tradicionales se mueven en entornos estables midiendo su rendimiento económico, incluso semanal o mensualmente“, y en este tipo de entorno los indicadores preventivos más utilizados son aquellos de tipo reactivo o lagging orientados a crear acciones correctoras y de control a posteriori.

  Según nos vayamos moviendo en esa escala de innovación hacia modelos más disruptivos con una visión del entorno menos “controlable” será más fácil hablar de indicadores predictivos o leading e incluso de nuevos enfoques como el Human Organization Performance (HOP) o el Safety II en el sentido de que se trabaja con una idea más abierta de incertidumbre en la que se asume que no todo puede ser controlado de antemano.

Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

En la medida en que las organizaciones necesiten nuevos modelos de innovación, se abrirán a nuevas visiones y paradigmas en las que se moverán desde la explotación hacia la exploración. Como bien se resume en el libro describiendo el modelo de gestión de descubrimientos estratégicos:

la capitana del barco (directora general) “conoce adónde va el barco mejor que cualquier otro tripulante. Sabe cuál será el siguiente puerto, pero permite que la tripulación identifique el siguiente. Además, les permite cartografiar las corriente como son, no como le gustaría que fuesen”.

O dicho de otra forma, el modelo de descubrimientos estratégicos gestiona mejor la brecha entre el trabajo realizado (las corrientes como son) y el trabajo imaginado (las corrientes como nos gustarían que fuesen).

 

Reflexiones de una pandemia

Sin embargo, lo que me ha hecho retomar esta lectura es la situación actual de alarma sanitaria y el futuro incierto que se avecina en muchos mercados, cuando sólo hace unos meses nos movíamos en el extremo de la innovación incrementalsobre la hipótesis de que el mercado evolucionará lenta y predeciblemente“.

Con una velocidad asombrosa, estamos asistiendo a cambios que hubiésemos considerado radicales antes de la pandemia (reuniones multitudinarias por Skype desde nuestros hogares por puro ocio (y necesidad), no sólo por trabajo; miles de personas conectadas desarrollando prototipos y fabricando productos con impresoras 3D desde sus hogares, como apoyo a las necesidades urgentes del sistema sanitario; profesionales sanitarios realizando (como pueden) diagnósticos a distancia…

“Las estructuras mejor adaptadas para ejecutar eficazmente una estregia basada en el hoy, pueden bloquear el tipo de transformación que acompaña cambios radicales”,

Y estos cambios radicales que se han sembrado, y aún se están sembrando estos meses, van a crear nuevos paradigmas dentro de las organizaciones (tensiones si queremos verlo sólo desde un punto de vista negativo) que conviene que seamos capaces al menos de entenderlos como prevencionisas con una visión más amplia que el mero cumplimiento legal, y más ligada a la Cultura Preventiva.

Sobre el autor

Jesús Ariza es Licenciado en Ciencias Ambientales y Técnico Superior en PRL. Ha desarrollado su carrera profesional en diferentes sectores en las áreas de seguridad y salud en el trabajo y medioambiente. En paralelo complementa su actividad laboral con la participación en iniciativas para divulgar y desarrollar nuevas visiones y herramientas como Safety II, FRAM, etc

* Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de Mobilty Ado.

Referencias:

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