Category Archives: Blog

Herramientas de Concienciación: la Observación Preventiva de Seguridad (OPS)

OPS

Por Estíbaliz Añón Escribano, Ingeniera Industrial y Responsable de PRL.

Dentro de las herramientas que podemos utilizar para cambiar la percepción frente a la prevención de una organización, y, por tanto, ir creando esa Cultura Preventiva que vamos buscando, son las OBSERVACIONES PREVENTIVAS DE SEGURIDAD (OPS).

La OPS se basa en la búsqueda o identificación de actos inseguros que, recordemos, son la base de la pirámide de accidentes junto con las condiciones inseguras. Se puede definir la OBSERVACIÓN PREVENTIVA DE SEGURIDAD (OPS) u OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO como:

“una observación periódica y sistemática del comportamiento de las personas en su medio de Trabajo”.

Objetivos

1. 💪 Reconocer y reforzar los comportamientos seguros, motivando a todas las personas trabajadoras de la instalación a seguir aplicándolos.

2. ‼️ Buscar e identificar los actos inseguros que se pueden estar dando en una tarea o puesto de trabajo, previniendo incidentes con o sin lesión.

3✅ Comprobar la idoneidad de las normas/procedimientos y verificar su cumplimiento o la necesidad de modificarlas.

4. ➡️ Reforzar el liderazgo visible y observable tanto de los mandos como de la Alta Dirección en materia de prevención.

5. 💬 Hablar de Seguridad de manera constante y habitual. De las OPS´s pueden derivar medidas preventivas que mejoren la calidad y seguridad en el puesto de trabajo.

Destacar que no todas las organizaciones están preparadas para implantar un sistema de OPS. Para implantar un sistema que funcione, la madurez preventiva de la organización debe ser elevada, se debe conocer el concepto de acto inseguro y las personas trabajadoras de la misma han de ser receptivas a una corrección inmediata de las tareas sin considerarlo un ataque o una crítica.

Las fases para implantar un proceso efectivo son tres: 1) Diseño y planificación, 2) Realización y 3) Evaluación.

Fase . DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

En la fase de diseño definiremos el procedimiento o instrucción que gestione tanto la realización como el reporte de resultados de las Observaciones de Seguridad. Es muy conveniente aprovechar herramientas que ya se estén utilizando en la empresa, tales como la notificación de incidentes, de averías o el registro de inspección de seguridad, para que no se perciba como algo “nuevo” o diferente y que la asimilación de su uso sea más sencilla.

No es imprescindible, pero ayuda el disponer de un checklist o un formato que facilite la observación con los puntos a revisar (guión) y sencillo de entender y cumplimentar. Varios de los puntos que se suelen revisar son:

o Equipos de Protección Individual EPIs: su presencia y el uso correcto de los mismos.

o Herramientas: uso de las mismas, si son adecuadas para el trabajo, si están bien mantenidas.

o Procedimientos de trabajo: si existen, si son adecuados, si se conocen.

o Reacción y posición de las personas trabajadoras ante las medidas y correcciones.

Para implantar un proceso de OPS eficaz, debe existir una planificación de las observaciones pública y conocida por todas las personas trabajadoras. Los observadores, a su vez, habrán pasado por un adiestramiento en la detección de actos inseguros y en la realización de OPS´s.

Posibilidades de planificación

Por Tareas

Definiremos todas las tareas por cada puesto y realizaremos una planificación sin que se repitan las tareas observadas, con una periodicidad en la realización de las mismas.

Verificaremos que se siguen y se conocen los procedimientos, que se indica la manera de desarrollar los trabajos de manera segura, la identificación correcta de los EPI´s…. Podemos informar y sensibilizar sobre primeros auxilios, actuación en emergencia, etc.

Por Puestos de Trabajo

Listaremos todos los puestos de trabajo y planificaremos las observaciones únicamente por puesto de trabajo.

En este caso, no observaremos tareas concretas, sino que estaremos un periodo de tiempo corto (entre 15-20 minutos), observando cómo desempeña su trabajo la persona observada.

 

 

Y por último y no menos importante hay que definir quiénes van a ser los observadores y tanto los observadores como las personas observadas han de ser formados y sensibilizados por un lado en la realización de las OPS´s y por otro, en el objetivo de las mismas. 🔴En ningún momento la observación preventiva se utilizará como herramienta sancionadora. De nada sirve una observación preventiva si se considera un ataque a la calidad del trabajo o una medida disciplinaria.

Y finalmente, la presencia de la Alta Dirección como observador en la realización de las OPS es fundamental, reforzando a su vez ese Liderazgo visible en materia preventiva frente a toda la organización .

Una vez formados los observadores y planificadas las observaciones, se procederá a implantar el procedimiento.

Fase . REALIZACIÓN

➡️ Preparar la observación: la persona observadora, en base a la planificación pública, estudiará previamente las tareas del puesto a observar, los EPI´s y/o herramientas que se deben utilizar, así como si ya se dispone de un procedimiento o instrucción para dicha tarea.

o En caso de observaciones por tareas, la fecha de realización será pactada con la persona observada.

o En caso de observaciones por puesto, el observador elegirá día y hora dentro de la flexibilidad de la planificación.

➡️ Realización

El observador se acercará a la persona que va a ser observaba y se presentará. Le explicará el proceso y cómo se va a desarrollar la observación.

o En caso de observaciones por tareas, se comprobarán los puntos que indica el checklist, la redacción del procedimiento y si este es adecuado o requiere de modificación.

o En caso de observaciones por puesto de trabajo, durante 15 minutos aproximadamente observará el desempeño de las tareas.  En caso de tareas extraordinarias, se puede dedicar más tiempo.

Si se produce un acto inseguro, parará de inmediato la misma y aplicará:

Las 3As

⚠️ ALERTA

Invitar a la persona observada a que pare lo que está haciendo. 

Intentar que sea él mismo quien diga el acto inseguro que está cometiendo.

📌 ACCIÓN

Hacer las preguntas adecuadas para que el observado deduzca las consecuencias que podrían reportarle la realización de un acto inseguro y qué va a hacer a partir de este momento para no repetirlo.

¡NO LE DEMOS NOSOTROS LA SOLUCIÓN!

👍 ACUERDO

Mostrar interés por él y su seguridad.

Llegar a un acuerdo de cumplimiento de normas o de corrección del acto inseguro. Refuerzo positivo (aunque no sea de seguridad)

Si no se constata ningún acto inseguro tras la observación, tanto por puesto como por tareas, la persona observadora dedicará 5 minutos para comentar con el trabajador observado el resultado de la observación.

🟢Hay que felicitar SIEMPRE por los actos seguros.

Se registrarán los datos resultantes de la observación para su posterior análisis.

Fase . EVALUACIÓN

Tras un tiempo con el sistema implantado, podremos evaluar su efectividad. Para ello, nos podemos guiar, por ejemplo, con:

Indicadores

1. % de realización de la planificación de las OPS’s.

2. Nº Actos inseguros detectados

3. Nº procedimientos / instrucciones modificados.

4. Índices de Siniestralidad.

5. Índices de Proactividad

Y toda meta que hayamos definido previamente.

Mediante la implantación de un programa de Observaciones Preventivas conseguiremos, a lo largo del tiempo:

Metas

✅ Detectar actos inseguros y corregirlos: corrección inmediata, en el momento en que se detecte el acto inseguro.

✅ Detectar debilidades del sistema: formación, procedimientos, condiciones peligrosas, etc: Muchas veces, un acto inseguro deriva de un procedimiento inaplicable o de una falta de formación.

✅ Reforzar hábitos y comportamientos seguros, mediante refuerzo positivo y felicitación por actos seguros

✅ Motivar al personal

✅ Aumentar la Cultura Preventiva: demostrando que todos los mandos están implicados en la prevención, tomando parte en la planificación y realización de las observaciones. Por otro, hablando de seguridad constantemente.

Sobre la autora

Estíbaliz Añón Escribano es Ingeniera Industrial y desde los inicios de su carrera profesional en el año 2000, su ámbito se centra en la prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente, áreas que ha gestionado en empresas de diferentes sectores, como la industria Química, Alimentación y Gasista.

En la actualidad, además de su labor como Responsable de Seguridad, Salud y Medioambiente, también difunde contenidos relacionados con la Cultura Preventiva y las herramientas para implantarla.

* Las opiniones vertidas son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de PRLInnovación.

ISO 45001: nuevas visiones, nuevas herramientas

14/11/2020. Por Jesús Ariza, Técnico de PRL en Mobility ADO.

La palabra visión tiene diferentes acepciones, entre ellas “punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc.”.

La norma ISO 45001 nos aporta una evolución del punto de vista sobre la Seguridad y Salud en el trabajo que se percibe fácilmente cuando se compara con la anterior (¿antigua?) OHSAS 18001. Aquellos que todavía no hayan entrado a analizar en profundidad la nueva norma tienen así una oportunidad de interpretarla como una evolución del pensamiento en Seguridad y Salud en lugar de simplemente como una nueva serie de requisitos actualizados de una norma ya existente.

Esta evolución no es anecdótica y aunque no se expresa claramente en la introducción de la norma, se refleja posteriormente en los anexos cuando se indica que “los requisitos del documento deben considerarse desde una perspectiva de sistemas y no de forma aislada, sino teniendo en cuenta la interrelación entre los requisitos de diferentes capítulos”.

De hecho, desde un primer momento me llamó especialmente la atención la ampliación de la definición de riesgo tan diferente de la definición existente en OHSAS 18001 y, al mismo tiempo o quizá por eso, tan en la línea con nuevos puntos de vista sistémicos sobre la seguridad como Safety II.

 

Según OHSAS 18001 el riesgo es

la combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso o exposición peligrosa y la severidad del daño o deterioro de la salud que puede causar dicho suceso o exposición;

👇

Mientras que la ISO 45001 define el riesgo como

el efecto de la incertidumbre, una desviación de lo esperado que puede ser positiva o negativa.

 

Esta misma idea de resultado negativo, pero también positivo, se vuelve a recalcar en los apartados referentes a gestión del cambio donde se incide en que “los cambios pueden resultar en riesgos y oportunidades”.

Otro punto destacable es el liderazgo visible de la dirección, que en una definición más amplia incluye a quienes dirigen y controlan incluso sólo una parte de la organización, y que se enmarca en una línea muy cercana a lo propuesto en Vision ZERO aunque de todos los puntos quizás sea la evolución menos destacable en el sentido de que no deja de ser la consecuencia natural de alinear “la norma de seguridad y salud” con el resto de normas ISO que comparten la misma estructura de alto nivel.

Y tampoco hay que pasar por alto el guiño que se realiza hacia la Cultura Justa recalcando que una forma de demostrar liderazgo por parte de la Alta Dirección es aquella que se demuestra animando a los trabajadores a informar sobre incidentes, peligros, riesgos y oportunidades, etc. sin temor a represalias.

 

Más allá de la superficie

Quizás uno de los detalles que pueden pasar más desapercibidos en una comparación de ambas visiones sea la representación gráfica del ciclo PHVA, ampliamente conocido, pero que en la nueva norma incorpora nuevos elementos que influyen o que hay que tener en cuenta porque claramente influyen en el sistema. En la nueva representación se incorporan cuestiones tales como el Contexto de la organización que incluye cuestiones internas y externas así como las necesidades o expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas. Y también, y no menos importante, el Liderazgo y participación de los trabajadores.

Uno de los puntos en común entre ambas normas sigue siendo la investigación de incidentes, accidentes, no conformidades, etc.; es decir, el análisis de cualquier circunstancia adversa de la que se puedan obtener lecciones aprendidas para mejorar el sistema y evitar su repetición. Pero incluso en este punto común se introducen nuevas ideas como la que se propone en una de las notas aclaratorias de la definición de incidente al admitir que:

“un incidente también puede producirse aunque no haya ninguna no conformidad”,

Es decir, sin un incumplimiento de un requisito.

Es evidente que en un análisis superficial de la norma se ven bastantes indicios de ese cambio de mentalidad derivado de la perspectiva de sistemas y que con diferentes nombres, modelos, aproximaciones, etc. también nos aporta nuevas herramientas para trabajar en seguridad y salud.

Actualmente existen al menos cinco modelos de investigación de accidentes basados en enfoques sistémicos según un artículo publicado hace unos años en Safety Science:

Figura. 1: Basado en el artículo Back to the future: What do accident causation models tell us about accident prediction? (Eryn Grant, Paul M. Salmon, Nicholas J. Stevens, Natassia Goode, Gemma J. Read)

Todos ellos aportan ideas y definiciones muy interesantes y algunos también aportan métodos específicos con los que desarrollar sus ideas. En concreto, Nancy Leveson con el método STAP (System Theoretic Process Analysis) derivado de su modelo STAMP y Erik Hollnagel que propone el propio FRAM más como un método que como un modelo en si mismo.

A modo de ejemplo, Leveson define el concepto “peligro” como un estado del sistema o un conjunto de condiciones que, unidas con las peores condiciones ambientales posibles, resultarán en un accidente o pérdida y recalca que “peligro” y “fallo” no son lo mismo, de forma que pueden ocurrir fallos sin que resulten en un peligro y a su vez un peligro se puede materializar sin que se haya producido un fallo anterior. Idea que recuerda rápidamente a la ampliación de la definición de incidente que hemos visto anteriormente.

La propia Nancy Leveson hace un repaso interesante de antiguos y nuevos dogmas en su libro Engineering a Safer World:

Figura 2. Traducido de Engineering a Safer World: Systems Thinking Applied to Safety (Nancy Leveson)

Por su parte, Erik Hollnagel con sus ideas sobre Safety II y su método de referencia FRAM nos propone una interesante herramienta para analizar los procesos de la organización desde un enfoque sistémico allí donde la complejidad de las relaciones que se producen entre las diferentes funciones del sistema no puedan ser entendidas de una forma exclusivamente lineal.

Sin quedarnos en la superficialidad de la representación gráfica del método, que fácilmente nos llevaría a crear imágenes estáticas de procesos dinámicos y a sustituir aquellos flujogramas que se incluían al final de los antiguos procedimientos de OHSAS 18001, lo que nos aporta este método es una base conceptual sólida sobre la que trabajar en equipo, con las aportaciones que cada nivel de la organización pueda aportar.

pandemias

Figura 3. Elaboración propia a partir del FMV (Fram Model Visualiser)

Tenemos la base conceptual necesaria.

Tenemos nuevas herramientas con mucho potencial.

Y vivimos en una época donde muchos de los dogmas que teníamos interiorizados se están viendo cuestionados. Como en aquellos libros de Elige tu propia aventura, sólo necesitamos una voluntad real de evolucionar nuestras organizaciones, comenzando por nosotros mismos, y adaptarnos a los tiempos que vienen … ¿o ya han llegado?

En caso contrario siempre nos quedará el famoso “ha sido un error humano. Fin de la historia…”

y hasta la siguiente auditoría.

Referencias:

Sobre el autor

Jesús Ariza es Licenciado en Ciencias Ambientales y Técnico Superior en PRL. Ha desarrollado su carrera profesional en diferentes sectores en las áreas de seguridad y salud en el trabajo y medioambiente. En paralelo complementa su actividad laboral con la participación en iniciativas para divulgar y desarrollar nuevas visiones y herramientas como Safety II, FRAM, etc

* Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de Mobilty Ado ni de PRLInnovación.

Lo importante es medir: 5 modelos para conocer nuestro nivel de Cultura Preventiva

medir cultura preventiva

Por Estíbaliz Añón Escribano, Ingeniera Industrial y Responsable de PRL.

La investigación del accidente de Chernobil dio lugar (entre otras muchas cosas), a la primera definición de Cultura Preventiva, acuñada en 1986 por la IAEA (International Atomic Energy Agency): “el conjunto de características y actitudes de la organización y de sus individuos que aseguran que, como principal prioridad, las cuestiones de seguridad en una planta nuclear reciben la atención justificada por su importancia”.

Un evento clave que desencadenó la evolución del término y multitud de intentos por acotar y determinar todo aquello que debe englobar la “Cultura Preventiva”. Por ejemplo:

La Comisión Británica de Seguridad y Salud la definió (y lo sigue haciendo) como:

“el producto de valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento individual y de grupo, que determinan el compromiso hacia la seguridad, así como el estilo y competitividad de los programas de seguridad y salud de una organización”.

Shein (1992), asemeja la estructura de la Cultura Preventiva a la de una cebolla.

  • la capa Exterior son los artefactos (consecuencia visible de la cultura),
  • la capa Intermedia son los Valores (roles de conducta),
  • y el Núcleo son las suposiciones básicas y subyacentes (comportamientos inconscientes)

Reason (1998) explica en su modelo las diferentes fases de la ingeniería de cultura (de informes, de reporte, justa, de aprendizaje y flexible).

Parker y Hudson (2007) presentaron su modelo evolutivo de cultura (patológico, reactivo, calculador, proactivo, generativo).

Hudson indicó que existen 3 Fases Evolutivas a la hora de enfocar la gestión preventiva en las empresas:

1. TECNOLOGIA. Las compañías invierten en equipamiento, tecnología, maquinaria cada vez más segura, EPI´s más efectivos.

Disminuyen los accidentes hasta que esta disminución ya no es tan efectiva, momento en que las empresas comienzan a sistematizar cómo se gestiona la Prevención.

2. SISTEMAS: certificación y sistemas de gestión. Integración de la prevención, procedimientos. Es la segunda oleada, el segundo esfuerzo en la gestión preventiva.

3. CULTURA: se busca el cambio de comportamiento, el liderazgo en seguridad y la corresponsabilidad: el “yo te cuido y tú me cuidas”.

El concepto de Cultura Preventiva lleva muchos años entre nosotros, no es nuevo. Pero, una vez definido… ¿qué hacemos con él?

Herramientas para medir la Cultura Preventiva

Sabemos que “lo que no se mide, no existe y no se puede mejorar”. Es por ello que no podemos lanzarnos a implantar un modelo de Cultura Preventiva, y a desarrollar herramientas y buscar impulsores para avanzar en la gestión preventiva, sin medir previamente en qué situación estamos.

No toda organización está preparada para un cambio cultural. Hay que tener cierta madurez en los procesos y en la manera de medir y gestionar, una Cultura de cumplimiento (que no de cumplo-y-miento) y una integración más o menos efectiva de la prevención. Lo ideal es hacer un diagnóstico.

Existen múltiples metodologías para medir y diagnosticar la Cultura Preventiva en una organización:

1. Método NOSACQ-50

El Nordic Occupational Safety Climate Questionnaire es una herramienta de diagnóstico mediante 50 preguntas en la que se evalúa el estado y progreso del Clima de Seguridad en una organización, como factor que contribuye a la reducción de las lesiones accidentales.

El cuestionario de 50 preguntas, que se estructura en 7 dimensiones:

POLÍTICA DE EMPRESA

 

1. Gestión de Prioridades en seguridad, compromiso y competencia: implicación y prioridad que la Dirección concede a la Seguridad.

2.Gestión del Empoderamiento del personal en Seguridad: promoción de la participación, influencia y capacitación de los trabajadores en seguridad.

3. Gestión de Justicia relativa a la aplicación de normativas de seguridad: la Dirección investiga las causas de los accidentes antes que culpabilizar a los trabajadores.

ACTITUD COLECTIVA

4. Compromiso de los trabajadores con la seguridad: corresponsabilidad y cooperación entre trabajadores en materia de seguridad.

5. Prioridades de los trabajadores en seguridad y la no aceptación de conductas de riesgo.

6. Comunicación de la seguridad, Aprendizaje y Confianza en la competencia de los compañeros: colaboración de los trabajadores mediante el intercambio de opiniones y experiencias.

7. Confianza en la eficacia de los sistemas de gestión de la empresa para garantizar su seguridad.

Para aplicarlo con garantías se debe asegurar el anonimato de las personas participantes y se debe tener clara la disposición a realizar acciones para mejorar la percepción del clima de seguridad.

2. La curva de Bradley de Dupont

Es probablemente uno de los modelos patentados más conocidos a la hora de medir la Cultura Preventiva, desarrollado en los años 90. Se trata de un cuestionario de 27 preguntas que se centran en 3 ejes:

  Liderazgo                      Estructura de la empresa                  Acciones de la empresa.

 

Y cuyo resultado ubicará la cultura de la empresa en 4 tipos: Reactiva, Dependiente, Independiente e Interdependiente.

Como ventaja destacar que es un modelo utilizado desde hace mucho tiempo, robusto y que ha sido aplicado en diferentes sectores empresariales, lo que hace que os resultados sean comparables por sector.

3. Modelo de Parker

La escalera de Parker establece una clasificación dimensional de las empresas como una escalera, en una serie de categorías de manera ascendente, de la situación cultural de la compañía:

      1. Patológico: la empresa no manifiesta ningún interés en la prevención ni implicación alguna con la seguridad
      2. Reactivo: se da respuesta a eventos negativos (accidentes / visitas de la inspección de trabajo) actuando a la defensiva y con falta de previsión o planificación
      3. Calculador: la prevención es percibida como algo intrínseco a un departamento y no está integrada en todos los estamentos de la organización.
      4. Proactivo: La organización se involucra de forma activa e integrada.
      5. Generativo: la organización no sólo se involucra, sino que prima una filosofía de esfuerzo constante y sin descanso desde la óptica de la seguridad.
medir cultura preventiva

La metodología consta de una encuesta de percepción de la seguridad, que pasa por todos los estamentos y jerarquías de la empresa. Esta encuesta es semicuantitativa, en cuanto se puede medir numéricamente y nos da una imagen de en qué escalón está la compañía. A su vez, la misma encuesta da soluciones para implantar e ir subiendo por los diferentes escalones.

4. Vision Zero

Vision Zero es la campaña mundial de la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS) a favor de cero accidentes, enfermedades y daños en el trabajo, a la que también se ha unido PRLInnovación y la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el trabajo (EU-OSHA).

La campaña busca fomentar la cultura preventiva en las organizaciones y basa en 7 reglas de oro:

1. Asumir el liderazgo – Demostrar el compromiso.

2. Identificar los peligros – Evaluar los riesgos.

3. Definir metas – Elaborar programas.

4. Garantizar un sistema seguro y saludable – Estar bien organizado.

5. Velar por la seguridad y la salud en las máquinas, equipos y lugares de trabajo

6. Mejorar las cualificaciones – Desarrollar las competencias.

7. Invertir en las personas – Motivar a través de la participación.

Estas reglas de oro, además, nos indican qué impulsores vamos a tener que reforzar para mejorar nuestra Cultura Preventiva. Si nos vamos al modelo de Parker, vemos que esta manera de entender la prevención se sitúa en la “tercera oleada del esfuerzo preventivo” (Cultura), que coloca a las personas y al comportamiento de las mismas en el punto clave de la estrategia encaminada a diseñar y sostener trabajo con cero daños para la salud.

5. El método GDS

Diseñado y desarrollado por el Institut Químic de Sarrià de la Universidad Ramon Llull, es un método validado y orientado al diagnóstico de los factores organizacionales con influencia sobre los comportamientos de las personas. En la fase de diagnóstico se distribuye un cuestionario para medir y evaluar la Cultura Preventiva en 5 parámetros:

  • Compromiso: de la Dirección visible y constatable.
  • Participación: las personas se deben sentir parte del sistema de gestión de la seguridad.
  • Responsabilidad: cada persona asume su rol en temas de seguridad.
  • Rigor de Cumplimiento: cumplimiento estricto de la normativa. Las normas son de todos y para todos.
  • Gestión y Coherencia: se garantiza una comunicación efectiva, en todas las direcciones y de manera ágil y rápida.
medir

Existen más metodologías de diagnóstico y todas son válidas. No existe un modelo de Cultura Preventiva general que valga para todo tipo de organizaciones

Cada empresa ha de definir su modelo, entender de dónde viene, a dónde quiere ir y establecer aquellos impulsores (en base al diagnóstico) que harán que la percepción de la seguridad mejore poco a poco.

Sobre la autora

Estíbaliz Añón Escribano es Ingeniera Industrial y desde los inicios de su carrera profesional en el año 2000, su ámbito se centra en la prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente, áreas que ha gestionado en empresas de diferentes sectores, como la industria Química, Alimentación y Gasista.

En la actualidad, además de su labor como Responsable de Seguridad, Salud y Medioambiente, también difunde contenidos relacionados con la Cultura Preventiva y las herramientas para implantarla.

* Las opiniones vertidas son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de PRLInnovación.

¿Hablamos de Seguridad? 6 herramientas de Comunicación Preventiva

Por Estíbaliz Añón Escribano, Ingeniera Industrial y Responsable de PRL.

Pese a que era algo ya conocido, la pandemia del COVID-19 ha dejado claro que sólo es importante aquello de lo que se habla. La información constante acerca de un tema, historia o noticia hace que sea relevante, y temas inicialmente candentes dejan de estar de actualidad porque los medios de comunicación ya no informan o hablan sobre ello, aunque la situación no haya cambiado.

Lo mismo podemos aplicar en los centros de trabajo: la información / comunicación en materia preventiva es fundamental para que toda la plantilla de la empresa sepa y conozca de la importancia de la misma: Si de algo no se habla, no existe.

Pero…

¿Cómo podemos hablar de Seguridad y Cultura Preventiva

de manera ordenada y estandarizada?

Utilizando diferentes herramientas, muchas de ellas ya conocidas, para crear Conciencia Preventiva en todos los niveles.

Veamos algunas de ellas:

Herramientas de Comunicación

1. El Eslógan de Seguridad

  • Este concepto es muy adecuado para reuniones de muy corta duración, como por ejemplo las de cambio de turno en las líneas de producción.
  • Previamente, diseñaremos una base de datos de eslóganes, algunos más técnicos y otros más emocionales. Lo ideal sería disponer de unos 200 eslóganes para abarcar prácticamente todo el año laboral.
  • En todas las reuniones de cambio de turno “in situ”, en planta, se expondrá el mismo eslógan durante todo el día. Si podemos también sincronizar el resto de reuniones de la planta (Comités de Dirección, reuniones periódicas, etc…), conseguiremos que, cada día, todos escuchemos lo mismo.
alarm-1673577_640

2. El Minuto de Seguridad

  • Se utiliza al inicio de las reuniones más formales, como los Comités de Dirección o reuniones entre departamentos.
  • El minuto de seguridad, consiste en exponer, durante un minuto aproximadamente, una explicación sobre conceptos o hechos relacionados con la prevención
  • Puede ser un accidente o incidente, tanto interno como externo, una noticia en prensa sobre seguridad o, por ejemplo, las conclusiones de un “safari” por la zona productiva y explicar qué se ha visto, incidiendo en lo positivo, aunque también comentando los actos inseguros. 
  • Requiere de una pequeña presentación y de un turnaje para la exposición del mismo, evitando de esta manera que la responsabilidad de la explicación del minuto de seguridad recaiga siempre sobre las mismas personas.

3. La Lección Aprendida

  • No necesariamente se explica en las reuniones. 
  • Consiste en un formato estandarizado sobre accidentes / incidentes acaecidos, que se centra de una manera muy sencilla, no tanto en lo que ha ocurrido, sino en qué hemos aprendido para evitar su repetición.

4. Aprendiendo de los Accidentes

  • Cogiendo un artículo del periódico, imaginamos qué podía haber pasado y extrapolar las conclusiones, que no dejan de ser hipótesis, a un posible accidente similar en la instalación.
  • Se pueden comunicar por correo electrónico y codificarlos para tener un control interno. 

5. Paneles de Seguridad

  • Los paneles de seguridad son extremadamente útiles para disponer de información relevante y dejarla durante un tiempo para su lectura y/o estudio.
  • En ellos no puede faltar la pirámide mensual de siniestralidad, el número de día sin accidentes, las mejoras en SST, fotografías del antes y después de modificaciones en la instalación o de sugerencias realizadas por las personas trabajadoras en la empresa.
  • Deben ser limpios, diseñados previamente y estandarizados, de manera que todos los que tengamos por planta sean iguales y transmitan la misma información.
  • A su vez, las publicaciones en los mismos estarán definidas en un plan de comunicación, estableciéndose qué, cuándo y cómo publicar.
  • Tienen como desventaja la actualización de los mismos. Si no se actualizan según la planificación de manera escrupulosa, dejan de ser útiles, ya que se pierde el interés por lo expuesto.
did you know background with megaphone and text space

6. Pantallas informativas

  • En ellas pondremos mensajes sencillos y de actualidad. Son perfectas para incidir en el eslógan diario.
  • Son sencillos de programar desde un PC, lo que les da cierta ventaja frente a los paneles. Deben colocarse en zonas de descanso comunes para facilitar su visionado.

Evidentemente hay muchas más, pero estos ejemplos y micropíldoras preventivas harán que, poquito a poquito, se piense en global, pensando inconscientemente en realizar el trabajo de manera segura. 

Sobre la autora

Estíbaliz Añón Escribano es Ingeniera Industrial y desde los inicios de su carrera profesional en el año 2000, su ámbito se centra en la prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente, áreas que ha gestionado en empresas de diferentes sectores, como la industria Química, Alimentación y Gasista.

En la actualidad, además de su labor como Responsable de Seguridad, Salud y Medioambiente, también difunde contenidos relacionados con la Cultura Preventiva y las herramientas para implantarla.

* Las opiniones vertidas son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de PRLInnovación.

Pandemias, investigación de accidentes e (in)certidumbre: un modelo para el COVID-19

pandemias

29/07/2020. Por Jesús Ariza, Técnico de PRL en Mobility ADO.

En 1931, unos años después de la pandemia de gripe de 1918, Heinrich publicó su libro sobre prevención de accidentes industriales con la famosa pirámide y su modelo del efecto dominó para explicar las causas de los accidentes estudiados y la influencia del error humano.

La mayoría hemos utilizado alguna vez esta pirámide tratando de explicar una relación entre el número de accidentes mortales, graves, leves, incidentes, etc. Pero Heinrich habla en su libro de “injuries” (daños a la salud) no de accidentes, es decir pone el foco en las consecuencias y no en el evento.

Por tanto, podríamos utilizar por un momento su modelo para analizar el desarrollo de pandemias y establecer algún tipo de relación lineal que nos invite a pensar que si desciende el número de personas con síntomas leves (o incluso asintomáticas si ampliáramos un peldaño más la pirámide) descenderían también los casos graves y por último el número de fallecidos.

pandemias

Esta idea de linealidad (y proporcionalidad) que subyace en el modelo de Heinrich encaja perfectamente en sistemas simples (o al menos simplificados en nuestras observaciones) y la conclusión inmediata sería que al reducir el número de personas contagiadas, se reduciría también el número de casos graves y en última instancia de fallecidos, como si de un dominó se tratara. La idea es tentadora.

Pero durante el siglo pasado se vio que el modelo resultaba excesivamente simple en sistemas que se iban volviendo cada vez más complejos, y donde incluso en entornos relativamente seguros se seguían produciendo accidentes, algunos de ellos de notoria gravedad (sector nuclear, químico, etc.).

Y así, el pensamiento lineal evolucionó hasta llegar al modelo de J. Reason popularizado como el modelo del “queso suizo” en el que se apunta que los accidentes son provocados por diferentes causas, muchas veces latentes, y ubicadas en diferentes niveles de la organización que se “alinean” en unas circunstancias determinadas para superar las barreras existentes y generar el accidente.

Fuente: Eurocontrol

Un ejemplo histórico

De entre todas las historias documentadas sobre la pandemia de 1918, encontramos una especialmente interesante por su aparente “simplicidad” para ser analizada con este tipo de modelos. Se trata de la vivida en el archipiélago de Samoa, situado en el Pacífico Sur, y que en aquella época estaba dividido en Samoa Occidental (bajo tutela de Nueva Zelanda) y en la Samoa Americana (bajo la tutela de los Estados Unidos).

El virus llegó a Samoa Occidental el 7 de noviembre de 1918 con un barco procedente de Nueva Zelanda y con parte de la tripulación ya contagiada. En dos meses falleció una quinta parte de la población. En cambio, el gobernador de la Samoa Americana, situada a unas millas de distancia de Samoa Occidental, decretó una estricta cuarentena que propició que no se produjera ninguna víctima.

Apoyándonos en el modelo de Heinrich sería fácil establecer una similitud entre las fichas del dominó y las circunstancias que llevan al contagio de una población de forma que si evitas el primer contagio consigues evitar los restantes (¿el famoso paciente O?).

Sin embargo, la realidad no suele ser tan simple, ni siquiera en un pequeño archipiélago de la Polinesia, y al analizar de forma superficial los acontecimientos ocurridos en ambas islas, sería más apropiado utilizar el modelo del queso suizo de Reason en el cual se apunta a la necesidad de que se produzcan varias causas.

Podríamos pensar en la facilidad de establecer una cuarentena en una isla, simplemente bloqueando el puerto a la entrada de cualquier barco exterior (sin contar con la necesidad de que lleguen suministros), pero estas islas eran conocidas por los exploradores europeos del siglo XIX como «Islas Navegador» debido a la destreza para navegar de los samoanos, con lo que el gobernador de la Samoa Americana tuvo que establecer un sistema de alianzas y convencer a los líderes tribales para que no se produjera un “goteo” de contactos entre las diferentes islas.

A modo de resumen, estos serían los hechos más relevantes en ambas islas que podrían ser organizados en alguna de las diferentes representaciones del modelo del “queso suizo” estableciendo los fallos/aciertos en los diferentes niveles (organización, ambiente e individuo) que llevaron a resultados tan opuestos.

SAMOA OCCIDENTAL

SAMOA AMERICANA

El 07/11/1918 llega a puerto desde Fiji el barco Talune con parte de la tripulación enferma.

El 03/11/1918 llega a puerto desde Honolulu el SS Sonoma con 1 fallecido y 14 con síntomas.

El oficial de  los procedimientos de cuarentena realizó un breve cuestionario formal.

Se estableció una fuerte cuarentena para todos los tripulantes y para el resto de barcos.

El capitán rebajó la seriedad de los síntomas de la tripulación en sus explicaciones.

Se establecieron medidas de control y distanciamiento entre la población local.

La tripulación había arriado la bandera amarilla que llevaban desde la última escala en Fiji, donde ya había estado en cuarentena.

La relación entre el gobernador y líderes tripales permitió un férreo control del tráfico de embarcaciones hacia el puerto principal.

Se permitió el desembarco de pasajeros enfermos. Días después, incluso se envió un barco a la S. Americana con el correo.

No se permitió ningún contacto con el barco enviado por la S.amoa Occidental para entregar el correo.

RESULTADO

Falleció el 22% de la población.

No hubo ningún fallecido.

Los modelos de Heinrich y de Reason comparten en diferente grado la idea de linealidad, relaciones causa-efecto y probabilidad de que se produzca un error y son las ideas que tenemos en mente tanto cuando realizamos la investigación de un accidente como cuando realizamos una evaluación de riesgos.

Sin embargo, a mediados del siglo XX algunos investigadores ya dejaron constancia de la limitación de este enfoque lineal y la dificultad de establecer claramente relaciones causa-efecto, al menos en sistemas complejos, y pasando a entender algunos sistemas como estructuras “tangentes” que se retroalimentan como se muestra en la siguiente figura que describe el desarrollo de procesos relacionados en el ámbito económico.

pandemias

Figura 2.2 Procesos acoplados mutuamente, ‘The Functional Resonance Analysus Method

Una forma alternativa de entender el desarrollo de las pandemias con este enfoque sería la siguiente, entendiendo que ya no estamos hablando de componentes de un sistema lineal con una determinada probabilidad de que “fallen” sino de funciones de un sistema dinámico que tienen una potencial “variabilidad” que a su vez influye de forma individual o agregada en el desarrollo de todo el sistema.

Fuente: Elaboración Propia

Este tipo de pensamiento es la base conceptual de modelos sistémicos como el Método de Análisis de Resonancia Funcional del profesor danés Erik Hollnagel (FRAM por su acrónimo en inglés, Functional Resonance Analysis Method), en el que las funciones de un sistema se interrelacionan en base a seis aspectos que las caracterizan y que gráficamente se representan mediante hexágonos relacionados según la dependencia entre funciones.

pandemias

Siguiendo con el ejemplo de las pandemias, una posible representación gráfica utilizando el FRAM sería la siguiente (clica en la imagen para agrandarla.):

  Virus

  Administración

  Individuo

  Población

  Influencias

 Aunque gráficamente es a la vez interesante pero complejo, lo que realmente aporta valor del método son los principios en los que se fundamenta:

–  Equivalencia entre fallos y éxitos. Se asume que el origen de ambos está en la variabilidad del sistema, y no en un sistema binario donde el éxito tiene un origen (normalmente seguir las reglas, el funcionamiento correcto de una pieza, etc,.) mientras que el fracaso tiene el origen opuesto (saltarse las reglas, rotura de una pieza, etc.).

–  Ajustes aproximados. En sistemas socio-técnicos, nuestro conocimiento sobre el funcionamiento del sistema siempre es limitado; lo que hace, unido a la disponibilidad limitada de recursos, que constantemente tengamos que adaptar nuestras decisiones y actuaciones al grado de conocimiento existente.

–  Resultados emergentes. En sistemas relativamente simples y donde sus partes pueden ser descompuestas fácilmente, las causas pueden ser tan reales como los efectos que producen; pero en sistemas socio-técnicos, los efectos pueden ser producidos por fenómenos transitorios que deben ser “reconstruidos” en lugar de “encontrados”.

–  Resonancia. Las dependencias entre funciones van más allá de relaciones causa-efecto y se asemejan más a estructuras tangentes, de forma que una pequeña variación en la mutación de un virus podría “emerger” como una de las causas que, combinadas con el resto de funciones de un sistema (políticas de salud, capacidad del sistema sanitario, densidad de población, pirámide poblacional, etc.), terminen en un desenlace no deseable como una alta mortalidad.

Recordando el famoso efecto mariposa podríamos hablar de que el aleteo de un murciélago en una parte del mundo puede provocar el colapso en el otro extremo del mundo.

Y ahora… ¿qué?

No me atrevería a decir que un modelo de análisis sea mejor que otro, aunque claramente para entender el mundo en que vivimos tengo predilección por las ideas de Hollnagel. Una consideración a tener en cuenta a la hora de elegir un modelo u otro es el nivel de detalle en el que nos estamos moviendo para entender el sistema analizado.

Por ejemplo, no utilizaría el FRAM para analizar una caída a distinto nivel desde una escalera, pero sí lo utilizaría para analizar el “sistema” que lleva a que se den las condiciones para que en un momento dado se produzca esa caída y, sin embargo, en otro momento dado muy similar no se produzca. Porque esa es una de las ideas más potentes que subyacen en este modelo: la idea de que la certidumbre nos la da sólo la retrospectiva de la situación estudiada, pero que en realidad vivimos en la incertidumbre generada por la propia variabilidad del sistema.

De igual forma, no se trata de desdeñar “viejos” modelos en favor de “nuevos” modelos sin un análisis crítico sino de no olvidar los fundamentos del método científico en nuestra profesión o, como mejor explica mi antiguo libro de zoología en su introducción: 

“El conocimiento científico conlleva una constante revisión, y ocasionalmente alteraciones radicales, según los científicos prueban constantemente la naturaleza del mundo. Defectos y errores son encontrados y corregidos, resultados previamente contradictorios son armonizados bajo una nueva teoría, hechos sin importancia de repente resultan fundamentales.

La ciencia es un proceso dinámico que tiene lugar simultáneamente en muchos frentes. Las hipótesis son establecidas, los experimentos y comprobaciones son realizadas, las teorías son validadas o refutadas, y ninguna conclusión está por encima de ser revisada si nuevas observaciones y resultados garantizan un cambioDe este constante fermento intelectual florece la verdadera fuerza de la ciencia”.

Y sólo añadiría, para terminar, que:

 mientras la legislación nos obligue a utilizar las mismas ideas y modelos para evaluar riesgos o investigar accidentes… tendremos que hacerlo;

– mientras que la urgencia de las circunstancias nos obligue a protegernos con los mismos métodos que hace un siglo… tendremos que hacerlo.

Pero, en paralelo:

➡️ nadie, ni siquiera nosotros mismos, debería limitarnos nuestra capacidad

para ampliar la forma de entender y analizar la realidad. ⬅️

Sobre el autor

Jesús Ariza es Licenciado en Ciencias Ambientales y Técnico Superior en PRL. Ha desarrollado su carrera profesional en diferentes sectores en las áreas de seguridad y salud en el trabajo y medioambiente. En paralelo complementa su actividad laboral con la participación en iniciativas para divulgar y desarrollar nuevas visiones y herramientas como Safety II, FRAM, etc

* Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de Mobilty Ado ni de PRLInnovación.

Referencias:

Blog PRLInnovación

El boom de la e-Salud y el Bienestar Digital en el Trabajo

Por Iván Williams, Policy Development Manager en IOSH.

En los últimos años hemos sido testigos de una transformación de la industria de la Salud y Bienestar propiciada por un uso más extendido de las tecnologías digitales. Para hacer frente a estos nuevos desafíos, las compañías están aumentando cada vez más su apuesta e inversión en procesos de transformación digital. Una transformación que ha sido, si cabe, aún más disruptiva en el campo de la Salud y el Bienestar Laboral, representando en la actualidad una de las áreas con mayor potencial de crecimiento en las empresas: la e-Salud.

Esta e-Salud, o Salud Digital, es el campo del conocimiento y la práctica vinculada al desarrollo y utilización de las tecnologías digitales encaminadas a la mejora de la salud, y viene motivada por el desarrollo de las tecnologías móviles como los relojes inteligentes o smartwatch, pulseras de actividad o aplicaciones de monitorización, que posibilitan la cada vez más extendida idea de que la tecnología debe constituir una fuerza positiva en nuestras ajetreadas vidas, y no una carga mental.

Mercer, la consultora estadounidense de recursos humanos, refuerza este argumento al evidenciar el impacto positivo que tendrán las soluciones relacionadas con la Salud y el Bienestar digital en aspectos asociados a la gestión de capital humano en las empresas, como la retención, el compromiso y motivación de los trabajadores. De manera sorprendente, el estudio concluye que los trabajadores están más predispuestos a compartir sus datos personales de salud, siempre y cuando eso contribuya a una protección más personalizada y de mayor calidad por parte de la compañía.

Las últimas tendencias en e-Salud

El uso de las tecnologías de la información y la comunicación para la salud comprende, desde avances en el campo de la inteligencia artificial (como el uso de tecnologías de chatbots, impresión 3D, análisis de datos, análisis predictivo, y la realidad virtual y aumentada), hasta innovaciones recientes producidas en la biomédica o cirugía robotizada.

Denominados países industrializados ya han utilizado esta tecnología, y la inteligencia artificial, para por ejemplo la identificación de cáncer en base a imágenes (en ocasiones con mayor porcentaje de acierto que profesionales médicos), así como el apoyo de la robótica en intervenciones quirúrgicas o proyectos como Google Brain, que apuestan por el uso médico a través del aprendizaje automático como herramienta para interpretar y predecir resultados, llegando a anticipar cuándo puede enfermar un paciente. Otro gran proyecto es el del gigante tecnológicos Microsoft, que ha lanzado el programa AI for Health para resolver los problemas de salud más apremiantes, gracias a la inteligencia artificial.

telemedicina

Por su parte, un organismo internacional como la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha creado una estrategia específica y un grupo de trabajo de Salud Digital, con el cual pretende reforzar la función de análisis de las tecnologías digitales y ayudar a los estados a priorizar, integrar y regular el uso de este tipo de tecnologías.

El plano ocupacional

En las últimas décadas se han producido importantes avances y mejoras en la gestión del absentismo laboral a través de diferentes softwares y plataformas, en los sistemas de salud ocupacional o herramientas de evaluación del riesgo para la salud de los trabajadores.

También se ha registrado una fuerte adopción del servicio de Telemedicina en tareas de prevención, diagnóstico, apoyo y rehabilitación por parte de las Mutuas de accidente de trabajo. Sin ir más lejos, durante la crisis del coronavirus (COVID-19) hemos visto cómo el auge de la atención remota o telemedicina tiene visos de convertirse en la principal vía de acceso a atención sanitaria en un corto plazo de tiempo.

¿Somos conscientes de nuestros hábitos y prácticas digitales?

El concepto de Bienestar Digital conlleva la utilización de la tecnología de una forma positiva,  permitiendo al usuario fomentar diferentes aspectos de su salud física y mental mediante, por ejemplo:

Blue winged white button of inclusion

‘Políticas de desconexión´ para limitar el uso de correos electrónicos fuera del horario habitual de trabajo;

monitorizar

Herramientas que ayudan a los trabajadores a monitorizar el consumo digital de sus dispositivos de trabajo;

Bienestar

Servicios de orientación y apoyo de hábitos saludables, bienestar mental y físico (ejercicio físico, nutrición).

Como prueba de la constante evolución del Bienestar Digital, en los últimos años se ha apreciado una inversión alcista en wearables, biosensores, big data y herramientas para la gestión de la salud poblacional e información de los consumos y hábitos de salud. 

Bienestar

El Bienestar Digital aplicado al ámbito laboral se integra dentro de nuevas dimensiones, como el Bienestar Social y Financiero, que se unen a las formas más tradicionales de Bienestar Físico y Mental, creando un enfoque más holístico en el bienestar global de las personas.

Un reciente estudio financiado por la fundación Adecco y llevado a cabo por la unidad de inteligencia de The Economist, confirma cómo las dimensiones emergentes del Bienestar cobrarán mayor importancia en los lugares de trabajo en los próximos años. Los profesionales de Seguridad, Salud y Bienestar están llamados a promover esta visión más integral del Bienestar Laboral, garantizando así la sostenibilidad del capital humano en el lugar de trabajo.

Con el consabido impacto del coronavirus, el potencial de esta tecnología se ha disparado hacia la mejora del Bienestar personal, la productividad, la conciliación de la vida personal y laboral, la experiencia de empleado y la calidad del trabajo.

“Los profesionales de Seguridad, Salud y Bienestar están llamados a promover una visión integral del Bienestar Laboral, garantizando la sostenibildiad del capital humano en el lugar de trabajo”.

Sin duda ya estamos familiarizados con la tecnología wearable para la monitorización de actividades de fitness, nutrición y salud a través de smartwatches o pulseras de actividad (como Fitbit, Garmin y Vivo, etc), y más recientemente con la incursión de las grandes empresas tecnológicas Facebook, Apple y Google en el Bienestar Digital, a través de apps centradas en el estudio de los hábitos y la educación digital.

Pero el abanico de aplicaciones no se queda ahí, sino que es mucho más diverso y heterogéneo:

Apps como Headspace o Calm están centradas en el mindfulness, la meditación, la gestión de los hábitos de sueño o la mejora de la resiliencia mental.

También triunfa el uso de chatbots como Woebot, un supuesto robot con inteligencia artificial que proporciona al usuario técnicas para vencer la ansiedad o información sobre síntomas relacionados con la depresión.

En el plano específico laboral, apps como Timeshifter ayudan a optimizar el ritmo circadiano resultando muy útil para trabajadores en turnos nocturnos, y Fabulous: ¡Motívame! te ayuda a lograr tus metas de salud y productividad siguiendo un programa basado en un servicio de coaching integrado.

El futuro del binomio Salud/Bienestar + Tecnología es sin duda prometedor siempre que, por parte de los desarrolladores, reguladores, profesionales médicos, empresas y usuarios se apueste por una relación segura, saludable y responsable con la tecnología existente, evitando así los aspectos negativos asociados al mal uso de la tecnología en términos de ética, transparencia, confidencialidad en el uso de datos, adicciones o hiperconexión.

Por Iván Williams, Policy Development Manager en IOSH.

Sobre el autor

Iván Williams Jiménez ha trabajado como consultor de investigación en IOSH, el Instituto de Seguridad y Salud ocupacional en Reino Unido coordinando proyectos de investigación académica. En la actualidad es Policy and Advocacy Manager.

Este rol comprende la recopilación, análisis y diseminación de información y normativa, tendencias y prioridades que puedan a las condiciones de trabajo y a la seguridad, salud y bienestar en el trabajo.

* Las opiniones expresadas en este artículo son responsabilidad exclusiva del autor y no representan necesariamente los puntos de vista de IOSH o PRLInnovación. Este artículo no pretende en modo alguno publicitar ninguna de las apps referidas. El autor declina toda responsabilidad por los problemas que pudieran experimentarse al utilizar estas apps y recomienda siempre recurrir a profesionales reconocidos de la salud física y mental (psiquiatras,  psicólogos, etc…).

Blog PRLInnovación

‘La Paradoja de la Innovación’: cuatro formas de desarrollar la Cultura Preventiva

innovación

Por Jesús Ariza, Técnico de PRL en Mobility ADO.

Uno de los libros que más me ha llamado la atención últimamente es La Paradoja de la innovación: por qué las buenas empresas mueren de éxito y qué hacer al respecto (Tony Davila y Marc J. Epstein). Aunque no es un libro que tenga que ver con la Seguridad y Salud en general, ni con la Cultura Preventiva en particular; es de gran ayuda para entender mejor las organizaciones en las que desarrollamos nuestra labor.

Cuando nos basamos en un enfoque preventivo para clasificar una organización, solemos utilizar herramientas como la Curva de Bradley (DuPont) o la escalera de la cultura preventiva de Parker. Pero hay otras formas complementarias de entender las organizaciones, por ejemplo, desde un punto de vista de la cultura innovadora predominante.

De acuerdo con los autores de este libro la innovación se puede distinguir en dos tipos: la innovación disruptiva y la innovación incremental.

innovación

Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

Cuando los profanos en la materia hablamos de innovación, probablemente lo hacemos con la imagen en la cabeza de algún genio desarrollando la última novedad tecnológica encerrado en el garaje de su casa. Digamos que sería el ejemplo extremo de innovación disruptiva y pocos pensaríamos en nuestras propias organizaciones.

Sin embargo, en el otro extremo de la innovación se encontraría la innovación incremental que se da en negocios y mercados maduros donde se busca “reducir los costes un céntimo extra por cada unidad y hacerse con un palmo adicional del mercado gracias a productos y operaciones mejorados“.

Ambos tipos de innovación son necesarios y, lo que resulta interesante desde un punto de vista preventivo, es cómo el tipo de innovación predominante en una organización marca las relaciones entre todos los niveles, cómo se establecen y planifican los objetivos y, en último término, cómo se afrontan los obstáculos para alcanzar dichos objetivos (incluidos los relacionados con la Seguridad y Salud).

El tipo de innovación predominante en cada organización combinado con el estilo de gestión produce una serie de modelos de innovación.

Modelos de Innovación

innovación
      • Progreso constante: planificación de arriba abajo y fijación de metas incrementales que inducen a las personas a innovar para alcanzarlas.
      • Mejora emergente: resultado de procesos estructurados para estimular y obtener ideas incremantales por toda la organización.
      • Apuestas estratégicas: intentos de innovación disruptiva que dependen de la visión de un lider y de la capacidad de la empresa para ejecutarla.
      • Descubrimientos estratégicos: innovaciones disruptivas resultantes de combinar el genio colectivo de las organizaciones y sus redes.

Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

En cualquiera de los cuatro modelos descritos se podrían encontrar buenos y malos ejemplos de lo que es una adecuada política de Seguridad y Salud, porque la preocupación por la salud de trabajadores y clientes depende básicamente de los valores (reales) de la organización y no tanto de la forma de innovar. Pero cómo se afrontan los riesgos (conocidos y desconocidos), la cultura de confianza existente o cómo se trabajan los errores cometidos, está claramente influenciado por el modelo de innovación predominante en cada organización.

“Cómo se afrontan los riesgos, la cultura de la confianza, y los errores cometidos, están claramente influenciados por el modelo de innovación”.

Por ejemplo, en organizaciones que se encuentran en el extremo de la innovación incremental con un modelo de progreso constante se dispone de sistemas administrativos diseñados para reducir la variación y potenciar la eficiencia, ven la variación como un problema en lugar de como una oportunidad“. No es de extrañar que cualquier idea que vaya más allá de lo tradicionalmente aceptado como norma será dificil de implantar y el sistema de gestión (real) estará más basado en la idea de riesgo definida en la OHSAS 18001 que en la idea más amplia de “riesgo y oportunidad” que se empieza a vislumbrar en la ISO 45001.

Si nos enfocáramos en los indicadores, “las unidades de negocio tradicionales se mueven en entornos estables midiendo su rendimiento económico, incluso semanal o mensualmente“, y en este tipo de entorno los indicadores preventivos más utilizados son aquellos de tipo reactivo o lagging orientados a crear acciones correctoras y de control a posteriori.

  Según nos vayamos moviendo en esa escala de innovación hacia modelos más disruptivos con una visión del entorno menos “controlable” será más fácil hablar de indicadores predictivos o leading e incluso de nuevos enfoques como el Human Organization Performance (HOP) o el Safety II en el sentido de que se trabaja con una idea más abierta de incertidumbre en la que se asume que no todo puede ser controlado de antemano.

Fuente: La Paradoja de la Innovación (Davila, Epstein)

En la medida en que las organizaciones necesiten nuevos modelos de innovación, se abrirán a nuevas visiones y paradigmas en las que se moverán desde la explotación hacia la exploración. Como bien se resume en el libro describiendo el modelo de gestión de descubrimientos estratégicos:

la capitana del barco (directora general) “conoce adónde va el barco mejor que cualquier otro tripulante. Sabe cuál será el siguiente puerto, pero permite que la tripulación identifique el siguiente. Además, les permite cartografiar las corriente como son, no como le gustaría que fuesen”.

O dicho de otra forma, el modelo de descubrimientos estratégicos gestiona mejor la brecha entre el trabajo realizado (las corrientes como son) y el trabajo imaginado (las corrientes como nos gustarían que fuesen).

 

Reflexiones de una pandemia

Sin embargo, lo que me ha hecho retomar esta lectura es la situación actual de alarma sanitaria y el futuro incierto que se avecina en muchos mercados, cuando sólo hace unos meses nos movíamos en el extremo de la innovación incrementalsobre la hipótesis de que el mercado evolucionará lenta y predeciblemente“.

Con una velocidad asombrosa, estamos asistiendo a cambios que hubiésemos considerado radicales antes de la pandemia (reuniones multitudinarias por Skype desde nuestros hogares por puro ocio (y necesidad), no sólo por trabajo; miles de personas conectadas desarrollando prototipos y fabricando productos con impresoras 3D desde sus hogares, como apoyo a las necesidades urgentes del sistema sanitario; profesionales sanitarios realizando (como pueden) diagnósticos a distancia…

“Las estructuras mejor adaptadas para ejecutar eficazmente una estregia basada en el hoy, pueden bloquear el tipo de transformación que acompaña cambios radicales”,

Y estos cambios radicales que se han sembrado, y aún se están sembrando estos meses, van a crear nuevos paradigmas dentro de las organizaciones (tensiones si queremos verlo sólo desde un punto de vista negativo) que conviene que seamos capaces al menos de entenderlos como prevencionisas con una visión más amplia que el mero cumplimiento legal, y más ligada a la Cultura Preventiva.

Sobre el autor

Jesús Ariza es Licenciado en Ciencias Ambientales y Técnico Superior en PRL. Ha desarrollado su carrera profesional en diferentes sectores en las áreas de seguridad y salud en el trabajo y medioambiente. En paralelo complementa su actividad laboral con la participación en iniciativas para divulgar y desarrollar nuevas visiones y herramientas como Safety II, FRAM, etc

* Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de Mobilty Ado. ni de PRLInnovación.

Referencias:

5 claves de Liderazgo para la Desescalada del COVID-19

desescalada

Por Estíbaliz Añón Escribano, Ingeniera Industrial y Responsable de PRL.

La pandemia del COVID-19 entró en nuestras vidas, personales y laborales como un tsunami, haciendo que cambiáramos tanto nuestra forma de trabajar como de vivir, de una manera brutal y sin darnos tiempo a planificar. Y lo que nos ha enseñado (u obligado) la crisis del COVID y su desescalada es a ser resolutivos, a tomar decisiones de manera muy rápida, a tener resiliencia y a comunicar todo de manera muy clara.

Esa rapidez en comunicar los cambios y en tomar decisiones ha sido fundamental a la hora de mantener la actividad en curso y evitar los contagios en planta.

Hoy en día, con el proceso de desescalada oficial ya en marcha en las diferentes provincias, las empresas se enfrentan al reto de volver a su ritmo habitual. Sin embargo, y aunque parece que la curva epidemiológica del virus está ya descendiendo, este proceso ha de realizarse con mucha precaución.

“Lo que nos ha enseñado (u obligado) la crisis del COVID-19 es a tomar decisiones de manera muy rápida, a tener resiliencia y a comunicar”.

Como ya comentamos en el post anterior, el Comité de Crisis será el órgano donde se tomen todas las decisiones relativas al COVID-19 y, por lo tanto, al proceso de desescalada.

Además de aquellos departamentos que tienen peso operativo en la instalación, es fundamental que haya una representación de los Representantes de los trabajadores.

LAS CLAVES DEL LIDERAZGO

1. Mantener la Prudencia

Hay una serie de medidas que se recomienda continúen vigentes por prudencia:

  • Escalado en la Entrada y Salida de turno para no coincidir en los vestuarios.
  • Los incrementos de Limpieza y Desinfección que se establecieron en su momento se mantendrán, por lo menos, hasta final de año. Posteriormente, se tomarán decisiones al respecto dentro del Comité.
  • Disposición de Geles Hidroalcohólicos por toda la instalación. Se recomiendan dosificadores fijos para que todos los trabajadores sepan dónde realizar la limpieza de manos.
  • Disposición de Kits de desinfección para equipos de uso común.
  • Mamparas o resguardos separadores en salas de reuniones / recepción.
  • Indicación de Aforos Máximos en las diferentes áreas o zonas comunes.

2. Desescalada Organizativa

Para planificar una desescalada y no dejar nada a la improvisación, se puede dividir el retorno en diferentes fases de duración similar, en las que se definirá:

La duración de la fase.

Las personas que pueden retornar al centro de trabajo en cada fase.

Los tipos de trabajo que se pueden realizar durante cada una de ellas.

        •  Trabajos Urgentes: aquellos que han podido realizarse durante el periodo de alerta
        •    Trabajos Importantes: en la primera fase del desescalado
        •    Trabajos de Prioridad Media: en una fase posterior
        •  Trabajos/proyectos de Prioridad Baja: ya pospuestos para el inicio de la famosa “nueva normalidad”.

De esta manera, se escalona también el acceso de personal de empresas colaboradoras a la empresa, evitando aglomeraciones.

3. Previsión de Escenarios

También, y al incrementarse el número de personas que entran en la instalación, y teniendo en cuenta que en algunas ocasiones no será posible el mantener los dos metros de distancia, es recomendable disponer de puntos de recogida de mascarillas quirúrgicas.

Ya sabemos que no es un EPI, pero evita la proyección de saliva al hablar, toser o estornudar

mascarilla desescalada

4. Organizar Entradas y Turnos

desescalada– Para personal de oficinas, lo ideal es una entrada escalonada, separada por también por fases. Se permitirá que acudan personas a la instalación algunos días a la semana, fomentando el teletrabajo el resto de los días.

– Para empresas con personal trabajando a turnos, se volverá a los turnos habituales, siempre cerrando el ciclo anterior y previendo un retén o personal correturnos para suplir las posibles bajas por cuarentena o contagio.

– Lo mismo se puede realizar si estamos operando con las personas trabajadoras del departamento de mantenimiento en retenes o equipos.

5. Comunicación Eficaz

Para que todas estas medidas sean efectivas, deberán ir acompañadas, como siempre, de una comunicación personalizada, clara y transparente.

Y por último…

Lo más importante de todo, como siempre, es que las personas trabajadoras de la empresa se sientan arropadas y seguras al volver a su vida anterior.

Sobre la autora

Estíbaliz Añón Escribano es Ingeniera Industrial y desde los inicios de su carrera profesional en el año 2000, su ámbito se centra en la prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente, áreas que ha gestionado en empresas de diferentes sectores, como la industria Química, Alimentación y Gasista.

En la actualidad, además de su labor como Responsable de Seguridad, Salud y Medioambiente, también difunde contenidos relacionados con la Cultura Preventiva y las herramientas para implantarla.

* Las opiniones vertidas son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de PRLInnovación.

¿Cómo influye la ‘Dataficación’ de los entornos de trabajo en la Seguridad y Salud de las personas?

bienestar digital

Por Iván Williams, Policy Development Manager en IOSH.

El pasado octubre del 2019 tuvo lugar un hito sin precedentes en la historia de la aviación moderna, y de la Seguridad y Salud en general: un vuelo operado por la aerolínea Qantas realizó el trayecto Nueva York y Sydney sin paradas con una duración total de 19 horas y media y un recorrido de 17.800 kilómetros.

El vuelo experimental fue diseñado dentro de una iniciativa denominada ´Proyecto amanecer´ que pretende medir el efecto de vuelos ultra larga distancia sin escalas en el cuerpo humano. Esto se realizó a través del análisis de datos de salud, hábitos y registros de actividad y descanso, todo ello con el fin de estudiar el impacto en los trabajadores y pasajeros.

La aerolínea pretende comercializar este tipo de vuelos en 2022, sin embargo, antes de que esto suceda debe convencer a las autoridades y reguladores de que los pilotos, personal de cabina y pasajeros son capaces de soportar estar 22 horas en el aire de forma continua.

Los participantes tomaron parte en una serie de experimentos que incluyeron el uso de dispositivos de tecnología ´wearable´ para analizar patrones de sueño, el estado de alerta, la ingesta de alimentos, el movimiento físico y la iluminación. Los trabajadores además portaron medidores de ondas cerebrales, y sus niveles de melatonina (la hormona que controla el sueño) fueron periódicamente monitorizados.

Las conclusiones de la investigación en lo relativo a la salud, seguridad y bienestar de la tripulación serán compartidos con el regulador de aviación de cara a determinar los requisitos para este tipo de vuelos.

Bienvenidos a la Transformación Digital del puesto de trabajo

El aumento de este tipo de análisis y la consiguiente transformación que se produce en el ámbito laboral y en el diseño de puestos de trabajo nos lleva a la tesitura de analizar cómo y para qué se utilizan los datos recopilados en estos estudios.

Esto ocurre en un entorno cada vez más caracterizado por lugares de trabajo inteligente, en los que la dataficación del ecosistema laboral y la digitalización del trabajo cobran mayor relevancia. En este nuevo marco, se prima la optimización de cualquier aspecto relacionado con el trabajo con el objetivo de que los trabajadores sean más productivos y los procesos de trabajo, más eficientes.

El actual estado de desarrollo de la tecnología y su aplicación al ámbito laboral sin duda posibilitan estas prácticas. Nuevos avances brindan el potencial de mejorar procesos en el lugar de trabajo, optimizar la productividad y el desempeño: avances en el uso de analítica relacionada con el ´big data´, la analítica de las personas, el control electrónico del rendimiento (electronic performance monitoring, EPM), la gestión de personal por algoritmos, la biométrica… han contribuido a expandir de manera dramática las capacidades para la monitorización del trabajo y del trabajador tanto en su puesto de trabajo como fuera de él.

Según Alexandra Mateescu y Ainha Nguyen, si analizamos las tendencias en este campo de la analítica de datos y dataficación laboral, podemos observar cómo las empresas apuestan por una serie de preferencias muy relacionadas con las tecnologías de monitorización, control y vigilancia:

  • Uso de herramientas de predictivas del comportamiento de los trabajadores.
  • Información biométrica y uso de datos relacionados con la salud y bienestar de los trabajadores. Esta información suele ser compilada a través de herramientas como wearables, aplicaciones de fitness, etc…
  • El incremento en el uso de sistemas de análisis y monitorización utilizados para la gestión de los trabajadores y la medición del desempeño de manera remota.
  • La gestión algorítmica de las actividades relacionadas con el trabajo a través de la recopilación continua de información.

Esto que para algunos puede parecer todavía una distopía, es sin duda una realidad en determinados países y empresas: economías a la vanguardia tecnológica como es el caso de China ya apuestan por un “sistema de crédito social” en el que el gobierno, ayudado a través de un sistema de reconocimiento facial e inteligencia artificial tendrá acceso a datos como registros médicos, financieros, laborales o legales de los ciudadanos.

El sistema será capaz de predecir y calificar el comportamiento individual de los ciudadanos y las personas legales y, en base a la información recopilada, podrá puntuar el comportamiento de los ciudadanos.

dataficacion

Analítica de Personas en la gestión y desarrollo organizacional

En el ámbito laboral, en mayor o menor medida estas dinámicas de recopilación y uso de información por parte de las empresas empiezan a ser una realidad en almacenes, call centers y sectores como la manufactura. El uso negativo de esta tecnología lleva aparejada una obsesión con la eficiencia basada en el incremento en el ritmo del trabajo y la consiguiente pérdida de autonomía del trabajador. Cuestiones éticas, legales y relacionadas con la privacidad ponen en duda estos modelos, sin embargo, la tecnología avanza a un ritmo más rápido que la normativa.

Cada vez es mayor el número de empresas que disponen de grandes cantidades de datos laborales y personales. Esto posibilita el control y uso de cada uno de los aspectos claves relacionados con nuestras vidas laborales: expectativas de desarrollo de carrera, hábitos, redes de contacto, contenido y tono de las comunicaciones interpersonales y profesionales, datos relacionados con la gestión del tiempo de trabajo, predicciones sobre quién dejará el empleo, cuantificación del tiempo que se pasa con personas del mismo sexo, niveles de actividad, participación y desempeño…

“El uso negativo de esta tecnología lleva aparejada una obsesión con la eficiencia basada en el incremento en el ritmo del trabajo”.

En este contexto, los avances en monitorización y control laboral pueden contribuir a alimentar procesos automáticos de toma de decisión en gestión de recursos humanos e informar de futuras decisiones en cuestiones como el desarrollo de carrera profesional, la selección de personal o la aptitud y potencial para desempeñar según qué tareas.

El siguiente paso en esta transformación digital pasará por optimizar este volumen de información existente, entrenando a los algoritmos para realizar análisis y predicciones acerca del comportamiento de los trabajadores y apoyar los sistemas de decisión en gestión de personal con la ayuda del aprendizaje automático (machine learning).

Si bien esta nueva realidad parece más bien sacada de una serie de ficción distópica como es Black Mirror, cada vez más somos testigos y en ocasiones partícipes de esta deshumanización asociada a los lugares de trabajo.

Experiencias Prácticas en la implantación de decisiones

Un ejemplo representativo de estas prácticas es WeWork, la multinacional que proporciona espacios de trabajo compartidos para empresas. En los últimos años han apostado por desarrollos tecnológicos con el supuesto objetivo de crear entornos de trabajo más colaborativos, productivos y atractivos.

Sin embargo, uno de los aspectos en los que la firma ha invertido recientemente es la adquisición de un software que controla de qué manera los ocupantes de sus oficinas se mueven, trabajan, interactúan o utilizan sus espacios. Esta práctica puede rozar lo invasivo cuando los datos generados no son compartidos con los clientes, o cuando el usuario desconoce con qué fin se utiliza esta información. 

Existen otros muchos ejemplos:

1280px-Barclays_logo.svg

El fracaso en la implantación por parte de Barclays de un software de monitorización de actividad del trabajador con una mecánica más similar a un ´Gran Hermano’ que a un seguimiento.

Amazon-Logo

Los wearables que los trabajadores de Amazon llevan en los almacenes con el objeto de medir su productividad y precisión cuando desempeñan su jornada habitual.

nike unilever

Multinacionales como Nike y Unilever, que tienen procesos integrados para la selección de personal a través de inteligencia artificial en la filmación de entrevistas de trabajo.

En los próximos años seguiremos viendo iniciativas similares propiciadas por un creciente interés y predisposición por parte de los empresarios y una mejora en la rapidez y costes asociados a la implantación de este tipo de tecnologías.

Sin embargo, cabe recordar que el impacto positivo o negativo de este tipo de tecnología no se basa en la naturaleza de la tecnología en sí, sino que vendrá determinado por cómo se aplique y se integren dichos cambios en el lugar de trabajo. Y en este proceso los departamentos que trabajen con personas como son Recursos Humanos y Seguridad, Salud y Bienestar están llamados a jugar un papel clave.

Sobre el autor

Iván Williams Jiménez ha trabajado como consultor de investigación en IOSH, el Instituto de Seguridad y Salud ocupacional en Reino Unido coordinando proyectos de investigación académica. En la actualidad es Policy and Advocacy Manager. Este rol comprende la recopilación, análisis y diseminación de información y normativa, tendencias y prioridades que puedan a las condiciones de trabajo y a la seguridad, salud y bienestar en el trabajo.

* Las opiniones vertidas por este autor son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de IOSH ni de PRLInnovación.

Blog PRLInnovación

Comunicación y Liderazgo en tiempos de COVID-19

Por Estíbaliz Añón Escribano, Ingeniera Industrial y Responsable de PRL.

Hay momentos, acontecimientos o situaciones que nos marcan individualmente. Hay otros que tienen tal envergadura, tal calado, que afectan prácticamente a toda la humanidad. El ejemplo que siempre nos viene a la mente es el 11S. Seguro que recuerdas exactamente dónde estabas cuando viste la primera torre caer. Haz memoria. Hoy en día, debido al COVID-19 estamos viviendo una situación que marcará un antes y un después en nuestra manera de trabajar y de vivir.

Y es en estos momentos tan cambiantes, donde se modifican legislaciones de un día para otro y las guías técnicas cambian a la par que el conocimiento del virus, cuando se ha de demostrar ese Liderazgo en seguridad por parte de la Alta Dirección.

La figura clave del Comité

Para demostrar este Liderazgo, se establecerá un Comité donde se tomarán las decisiones relativas a la gestión de la crisis, protección de las personas trabajadoras, medidas preventivas y de higiene y relación con otras instituciones o empresas colaboradoras (contratistas, servicios de prevención.…).

Formarán parte de dicho Comité, todos aquellos departamentos que tienen peso operativo en la instalación. Pueden ser, entre otros: Departamentos de Producción, Mantenimiento, Prevención y RRHH. Y por supuesto, deberán estar presentes los Representantes de los trabajadores y trabajadoras de la empresa. Dependiendo del tipo de compañía, también podrán entrar otras figuras o departamentos y, evidentemente, la coordinará la Dirección General.

Este comité se reunirá periódicamente, aunque viendo la rapidez a la que cambia la información en esta crisis, lo deseable es que sea diariamenteSe determinarán las fuentes de información oficiales y fiables, en general provenientes de instituciones.

En estas reuniones se revisarán y estudiarán los nuevos documentos, nuevas informaciones y se tomarán las decisiones sobre:

– Medidas técnicas: separadores, mamparas, kits de desinfección, EPI´s, incremento en limpiezas, disposición de pañuelos desechables, contenedores cerrados, áreas de “aislamiento”

– Medidas organizativas: cambios en los turnos, teletrabajo, incremento de vestuarios, salida de turno escalonada, cómo se recepciona el correo / paquetería, medida de temperatura en los accesos…

La Comunicación, una línea trasversal

Tras la toma de decisiones, hay que comunicarlas. Uno de los factores clave en la gestión de esta crisis en particular, y de otras en general, es la Comunicación.

Si hay algo que está definiendo este periodo convulso de alerta sanitaria es el exceso de comunicación, la “infoxicación” y las fake news, por lo que hoy en día uno de los puntos críticos en la gestión de cualquier crisis es ofrecer una comunicación clara y veraz.

1. Es recomendable utilizar una única vía de comunicación, a ser posible diaria. De esta manera todos los colaboradores esperarán esa comunicación para conocer las últimas decisiones y/o medidas implantadas.

2. Esta comunicación será por escrito, evitando las interpretaciones derivadas de la comunicación oral.

3. Toda la Alta Dirección ha de seguir las mismas directrices. Una vez tomada una decisión, no puede haber fisuras.

4. Es probable que las decisiones vayan cambiando, junto con el conocimiento del virus y la legislación y las guías técnicas. Se remarcarán dichos cambios en las decisiones anteriores.

Esta comunicación se utilizará para las decisiones generales y técnicas. Aquellas acciones que afecten organizativamente a un departamento, se emitirán por otras vías para no generar confusión. Y no podemos olvidar a los contratistas que trabajan en la instalación. La comunicación de las medidas ha de ser congruente con lo indicado para la plantilla propia.

Esta crisis cambiará nuestra forma de ver la prevención, y estoy segura de que incrementará la Cultura Preventiva en las empresas e instalaciones. Lo veremos…

Sobre la autora

Estíbaliz Añón Escribano es Ingeniera Industrial y desde los inicios de su carrera profesional en el año 2000, su ámbito se centra en la prevención de Riesgos Laborales y el Medioambiente, áreas que ha gestionado en empresas de diferentes sectores, como la industria Química, Alimentación y Gasista.

En la actualidad, además de su labor como Responsable de Seguridad, Salud y Medioambiente, también difunde contenidos relacionados con la Cultura Preventiva y las herramientas para implantarla.

* Las opiniones vertidas son estrictamente personales y no deben interpretarse como puntos de vista oficiales de PRLInnovación.

Formulario de Contacto PRLInnovación
Si desean ponerse en contacto con PRLInnovacion, por favor, no duden en rellenar este breve formulario habilitado para tal efecto.

    Nombre*

    Empresa*

    Cargo*

    Email*

    Teléfono*

    Mensaje*